“如果不這樣，在你的出貨量還很小的情況下，人家憑什么和你合作并給你較多的折扣？”他透露好樂買最好的時(shí)候毛利率可以達(dá)到30%，而大多數(shù)時(shí)候都能達(dá)到20%以上。
但這并不能改變好樂買一直在做賠本買賣的現(xiàn)實(shí)，除了進(jìn)貨成本，好樂買的成本中還包括兩筆主要的期間費(fèi)用——營(yíng)銷和物流配送，前者主要用于向各大搜索引擎、導(dǎo)航和門戶網(wǎng)站等購(gòu)買流量，后者主要支付給第三方的配送公司或建立自己的倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)。由于幾乎所有的公司都在爭(zhēng)奪這三種資源，供應(yīng)商現(xiàn)在變得奇貨可居，營(yíng)銷和物流成本節(jié)節(jié)攀高，在高峰時(shí)即便不考慮其他管理費(fèi)用，公司每賣掉100元的產(chǎn)品就要虧損20元甚至更多。
“按照現(xiàn)在的打法，你是永遠(yuǎn)不可能賺錢的。”樂淘網(wǎng)副總裁陳虎說。從去年下半年開始，樂淘網(wǎng)就改變了過去一味追求速度的模式，轉(zhuǎn)而將盈利能力的培養(yǎng)作為首要目標(biāo)，公司消減了大部分的廣告預(yù)算，并且通過和像《水果忍者》、《憤怒的小鳥》這樣的熱門游戲合作推出潮鞋，大力發(fā)展移動(dòng)終端客戶等來進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)在，樂淘的訂單中有超過30%來自移動(dòng)終端，毛利率重新反彈到20%以上，在今年初融到一筆3,000萬美元的投資后，公司短期內(nèi)不必再為資金發(fā)愁。
與樂淘創(chuàng)始人畢勝不同，李樹斌卻并不看好潮鞋和移動(dòng)客戶端的銷售，他更愿意談如何用技術(shù)來提高效率的話題，這一點(diǎn)可能是從亞馬遜受到的激勵(lì)。“你瞧人家亞馬遜有一個(gè)龐大的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，這是它最強(qiáng)大的殺手锏，它能夠幫助亞馬遜知道用戶需要什么，并用最低的成本滿足他們。”
他將亞馬遜列為對(duì)標(biāo)對(duì)象，目前好樂買已經(jīng)挖來一名前百度資深數(shù)據(jù)分析師，并由他組建了一個(gè)將近十人的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)。“雖然我們只做了一部分，轉(zhuǎn)化率就比之前提高了30%以上，在實(shí)施數(shù)據(jù)分析計(jì)劃之前，好樂買的轉(zhuǎn)化率約為1.2%，等到我們完全做好，再提升30%也可能。”為了降低管理費(fèi)用，他還大幅壓縮了招聘計(jì)劃，但技術(shù)和數(shù)據(jù)部門是例外。
與此同時(shí)，他還計(jì)劃在倉(cāng)儲(chǔ)物流環(huán)節(jié)引入更多的自動(dòng)化技術(shù)，目前好樂買已經(jīng)在四個(gè)城市成立自己的倉(cāng)儲(chǔ)和配送隊(duì)伍，并計(jì)劃在今年再增加3-7個(gè)，為此公司在過去一年中增加了近400名配送員工，占全部員工的近40%。他希望這些投資同時(shí)也能提高客戶的滿意度，增加回頭客，據(jù)他說去年在好樂買購(gòu)買過一次以上的用戶超過200萬人，其中約40%是回頭客。
“如果通過技術(shù)上的驅(qū)動(dòng)提升效率這個(gè)工作做得好的話，也許在2013年下半年的時(shí)候我們的盈利能力會(huì)非常非常強(qiáng)。”他透露2011年好樂買的收入接近10億元，稍少于年初設(shè)定的目標(biāo)，不過業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為真實(shí)的數(shù)字可能要打6-8折，但虧損是事實(shí)，他希望今年公司能夠接近盈虧平衡。
他的另一項(xiàng)計(jì)劃，是帶領(lǐng)好樂買深入與鞋類產(chǎn)品存在相關(guān)性的服裝帽子等領(lǐng)域——在這方面他顯然比他的老對(duì)手畢勝更大膽一些。他希望這可以讓用戶一次賣更多的產(chǎn)品，從而提高客單價(jià)。“服裝鞋帽加起來是一個(gè)可以與3C產(chǎn)品規(guī)模相當(dāng)?shù)母笫袌?chǎng)，但我們?nèi)匀粫?huì)將70%-80%的精力放在鞋上。”
在這一點(diǎn)上他和畢勝的看法是一致的：完全靠資本推動(dòng)、不計(jì)代價(jià)的野蠻增長(zhǎng)時(shí)代已經(jīng)成為歷史。這有點(diǎn)像2000年-2003年之間的情形，當(dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂，資本收縮，很多公司都相繼死掉了，但也有一些公司通過將目光轉(zhuǎn)向內(nèi)部能力的發(fā)展而更加壯大，比如亞馬遜。另外這種局面還可能帶來一個(gè)額外的好處，即營(yíng)銷成本可能會(huì)下降，過去太多的資本顯然是推高了廣告價(jià)格。
“以前在資本推動(dòng)下，增長(zhǎng)速度低于400%都不好意思和別人說，如果那時(shí)將效率放在首位，可能死得更快。現(xiàn)在大家都被迫慢下來也許是好事。”李樹斌給自己確定的2012年首要任務(wù)，就是讓公司步伐慢下來。之前好樂買已經(jīng)連續(xù)兩年增長(zhǎng)率在300%-400%之間，現(xiàn)在他將2012年的增長(zhǎng)目標(biāo)降低到了150%-200%。
不過他可能也不敢讓公司增長(zhǎng)再慢，“現(xiàn)在鞋類B2C市場(chǎng)還沒有一家公司能夠完全處于主導(dǎo)地位，這個(gè)市場(chǎng)還有很大上升空間。”蘇會(huì)燕說，不過她認(rèn)為好樂買目前在資本層面處于更為有利的位置，因?yàn)樗馁Y金主要來自騰訊、英特爾這樣的產(chǎn)業(yè)資本，而這些資本通常都更重長(zhǎng)遠(yuǎn)，并且提供了更多在業(yè)務(wù)上進(jìn)行深層次合作的可能。
李樹斌暗示，即便最早投資的紅杉到目前為止也沒有獲利了結(jié)——雖然去年騰訊的大手筆投資提供了這樣的機(jī)會(huì)。“有騰訊做后盾，誰會(huì)在它之前退出呢？”
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本文標(biāo)題：好樂買李樹斌：我被騰訊投資后的三大變化
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