第二個還有優米學院，很像慧致天誠。優米學院有幾個特征，一個實操性的聰明，思科中國副總裁等曾經在全球500強跨國公司打點經驗、和中國現實連系的總裁們，他們會在優米學院，以小我的聲譽開近似MBA課程，不僅在美國、在噴香港、在中國教學，他們很愿意針砭模的公司帶向上市的道路。還有微博營銷和互聯網產物系列培訓，好比我們邀請騰訊微系列的團隊，4月份我在美國去能把蘋不美觀手機產物的人，如不美觀請來講這樣的課程是很好的聰明傳布，好的產物理念都應該把聰明的精髓傳達出來。優米學院因為是培訓業，盈利模式及其清楚，現金流沒有上課就到賬了，長短常好的模式。
第三是優米網，巨匠看到是我們對外窗口和界面，把《在路上》課程和優米學院全數內容在里邊，形成中國教育中堅品牌。
今天3月28號優米網新的改版上線，巨匠看到這就是我們新的優米網上線首頁，仍是綠色為主，叫一同成長。這是兩年事月試探的情形，很不輕易還在試探過程中，可是根基成型，有兩塊盈利模式很是清楚，而且里邊有傳達實操性聰明、助力企業和年青人的成長，這個跟創業理念一脈相承，只是兩年試探找到實現理念的手段、運營的體例、機制、流程。
四、我想未來路還有良久，可是這兩年讓我吃的苦頭很是多，仍是有一些斗勁要命的心得。一個企業如不美觀說創業做一輩子的工作，是一種糊口體例、對人生價值交付的話。
1、我感受首先是走陽光路，這是根底。我起頭就告訴公司每一個部門，最要命就是走陽光道，不是不行賄、不偷稅漏稅，因為在過程中有良多灰色規模可以做，可是我果斷不想做，因為做的不成逆，只要做這樣的工作不要覺得人家不知道，等于你把手榴彈遞給別人，良多稅務總局告訴我最后納賄資料都是創業團隊交的，這個工作但凡一小我知道，這小我就是你的手榴彈，我感受不外這樣的日子，寧可這個錢也能活，為什媚暌剮把柄抓在你手上。這就是更始開放三十多年有那么多優異企業家倒了，我放在第一位。
2、做正確的事比把工作做正確更主要，這個就是標的目的。優米第一年現實保留，找了兩個年夜項目有現金流把我們養起來，我甚至把《在路上》停了十個月，當你計謀不清楚的時辰其實停下來最節約能源的，停下來和團隊配號縵試探、思慮、研發，試一下馬上回來固定化、定型化，這時辰把計謀模式清楚出來可能是保留的第一體例，沒有模式永遠都是項目公司。如不美觀沒有找到這一點，無數社會說所謂公司就是項目公司，項目做完往后再做此外項目，這兩個項目沒有聯系，找準你的模式，也就是未來給這個房子蓋高樓的可能性。所以我們做了視頻中心，因為視頻中心可以年夜規模向電視臺、高校藏書樓、向飛機、然后向其他移動終端供給內容，還有優米學院也是可擴展的，如不美觀沒有可擴展模式的話團隊很難專業起來，而且別人對你的定位也不知道干什么的。
3、找對人而且慢慢建好機制和軌制，有良多公司到了一兩百人其實軌制還不健全，可能創業兩三小我靠喉就可以，因為天天都有新的轉變，可是快接近70—80人，軌制化、流程化、機制化不跟上去的話，很難把盈利模式固化下來，而且形成公司良性輪回的文化。沒有這一點公司相當于傻年夜個，手和腳不協調不是正常的人，所以機制化、流程化是下年夜功夫，我很歡快過程里邊有了對打點系統人士給我指點。
4、前三年最好節制小規模和放慢速度，這個說起來好說，現實上在座經常會因為各種理由健忘失蹤，好比我做互聯網先成長用戶、擴年夜規模、占領市場，這個是沒有錯的，如不美觀你是背靠年夜公司，像新浪把微博用戶做起來沒有錯的，如不美觀你是單體小風帆你怎么干等于自焚，有母體人才能活下去。騰訊可以做，因為他有上市公司不竭出產現金流，網易也有游戲，所以他們在公共汽車上、在飛機上打年夜廣告擴年夜用戶群，創蚩瀚司這么干這就是良多電商慢慢死去的原因。互聯網也一樣也是商業，商業素質買和賣，任何工作違反素質勢必出問題，所覺得什么此刻所謂電商也好、良多若干好多互聯網企業第一年30人、第二年3000人、第三年3萬人、第四年是30萬人，這樣企業不是企業，一個創蚩瀚司如不美觀不在強年夜的母體里，我建議三年內最好小規模走，團隊磨合、盈利模式尋找、軌制成立都是小的時辰才有退回的余地，三年邁年夜規模成長相當于自殺。為侍趵硪公司老是100人上下?一個公司真恰是一個骨架，內在機制出格矯捷的人像一小我出格矯捷，各個部門協同作戰能力很是強，100人都沒有做好拓展到1000人很是麻煩，等到你到1000人再做機制優化流程，發現瘤子長的很年夜根柢搞不懂。就是把創業當做糊口體例，慢慢做，做的很好。
其實兩年多來我們心力交瘁最要命是團隊的融合，不是你有錢，找了一個年夜東北來做互聯網、年夜南方來平面媒體就能做好的，工作體例、交流體例、文化融合、能不能軌范一路來?很是難，創頤魅者給他們足夠下臺階的空間，跟凱旅交流融合的空間，把100擺布人公司像面一樣不竭熟起來，最后能蒸出饅頭來。我感受有機緣能夠接觸偉年夜的企業家，他們也經常給我零丁上課，好比說前一段時刻馬云(微博)給我上一個半小時關于用人的課。他說其實我們公司今年成長人的名額156人，后來他給我上一課。他說第一點把156人砍失蹤120人一點問題沒有，一個公司必然采納饑餓狀況，如不美觀這個部門需要8小我，你給他6小我，工資仍是那么多，讓他把人減到6小我，必然比剩8小我戰斗力多。此吐矣閩當你100人內，如不美觀你的創頤魅者不關注招聘流程、不關注你來的人是若何人?整體價值不美觀是否合適公司需求?這小我曩昔的經驗和此刻招聘職位中心落差多年夜?他來了有哪些堅苦?這些沒有關注的時辰來得快去的也快，而且讓公私人心皇皇很是欠好。所以他說你搞到120人，善待120人，工資不要減他們。我就短短時刻里邊跟各個部門談，我把KPI指標進行一項進行落實的時辰，我發現根柢不需要那多人?最后核算117人，你想想巨匠都做公司很辛勞，一小我若干好多行政成本，而且公司有不合適的人不是一小我的問題，好比同事也很難熬難得，人最怕和旁邊人對比，每一個處所放不合錯誤人影響面擴散了，所以人的問題長短常啊的問題。
到今天現實上優米網上線只有兩年多時刻，我創業只有兩年的時刻，時刻不是很長，可是小我進修良多，未來路還會很艱難，因為我們盈利模式剛剛措置，機制剛剛確立，實踐過程中還會有良多便當。今天我分享不是以一個名單里邊很是成功的企業家，我是以一個草創者分享所犯的錯誤給巨匠一些啟發，讓巨匠把我當做反例來想，我講每一句話也許不必然正確的，可是必然是我真實的設法，我很愿意分享真實的設法供巨匠參考，感謝列位時刻!
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本文標題：<b>王利芬反思創業失誤：用人不當 商業化能力弱</b>
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