在京東樹立的新標準下，國內的B2C電商被迫跟進。“這是我們四五年不斷優化的結果，可不是一天做出來的。有沒有能力嬌慣消費者，這是一個門檻。”劉強東說。
低成本
劉強東批評國內的競爭對手們說，他們重營銷不重用戶體驗。同時，他們重價格戰(用戶體驗要素之一)不重成本。
“作為零售商，”劉說，“賣的是別人的品牌，比的就是誰便宜，價格戰肯定是一個常態。但低價只是結果，不計成本的低價誰都可以做。核心是要讓你的效率最高、成本最低。”
因此，劉強東對B2C電商本質的完整表述是，在低成本、高效率基礎之上提供好的用戶體驗(產品、價格和服務)。在這個前提下，劉認為空談毛利率毫無意義。
他仍以物流為例。“物流占電商成本一半以上，但它是有彈性的，管理水平的高低造成的差別很大。這是我們成本降低最大的一塊。”劉強東認為，京東的B2C物流與以順豐為代表的C2C物流有質的不同。后者是網格狀的，每個點和全國任何一個點都是相通的，既送又收;而京東是輪軸狀、單向的，從一點到多點，只送不收。這意味著什么呢?“順豐的快遞員，永遠不知道下一分鐘是誰打電話過來，發多少包裹，發到哪兒去。多少件、多大重量，都不知道，可能只發一件，可能發一百件。所以它的快遞員在全國每個點上都必須是有冗余的，至少要有30%，包括它的車輛、飛機。這是沒有辦法的事，UPS(美國聯合包裹)也一樣，因為隨機性太強。”如果做B2C的京東使用C2C物流，則必須分攤后者由于冗余增加的成本。
再者，京東的B2C物流體系包含倉儲，C2C物流則不含。京東現有一級倉庫6個，二級18個，三級600個。通過信息優化，可以預算未來數天每個產品在各地的銷量，這樣，當用戶下訂單時，商品已經提前運到當地的倉庫。如果是C2C，為了做到211限時達，可能需要空運，成本難以承受。
京東二級倉庫的調撥準確率能夠達到92%。京東的預測分析系統通過商品的點擊率來判斷它的市場需求。“消費者通常有2.7天的決策周期，”劉說，“我們就是利用這個周期把我們的物流體系管理得精準，能讓庫存周轉期更快。我們現在管理著200萬種SKU(單品庫存)，單月庫存周轉只有20多天。全世界沒有人比我們做得更好，無論是跟線上還是線下比。”劉強東對他的榜樣亞馬遜的情況非常清楚：今年一季度，亞馬遜的庫存周轉期是44天。
“物流是拼運營的，有大量細化管理，不是單靠哪一招制勝，幾十個環節都要做到極致。”京東商品入庫(包括進入配送站)之前均使用塑料周轉箱，物流損失率大大低于行業平均水平(1.1%)。“再比如膠帶的使用，別人用1道我們用0.5道，經過測試，沒有問題。塑料袋怎么用，包裝箱怎么用，司機怎么樣到站里最快，拿到貨怎么分配給配送員，配送員怎么揀選最快路徑(比如避開紅綠燈多、堵車的路段，不要經過步行街，盡量不要左轉彎)，他背包里貨物的擺放次序，這里面有大量的知識。很多人認為物流是沒有技術的，就是體力活兒，其實它是技術性非常強的。這套管理體系很復雜，門檻很高，給你1000億你也不能一夜之間建立起一個順豐，京東也一樣。”
劉強東稱，從2009年到2011年，京東商城的物流成本整體下降30%多，平均每單不超過20元。“現在還在降，”劉說，“還沒到最優化，我們的亞洲1號(上海物流中心)建成后，最高目標是每單快遞成本不超過15塊錢。那時候，京東比任何公司至少低10塊錢以上。”
而且，京東的物流成本核算不僅涵蓋了倉儲、配送、采銷、呼叫中心、員工工資、稅費等，甚至員工期權也已計算在內。“我們的配送員也是有股票的，”劉說，“經過三輪融資，價格已經很高了。”
他強調京東快遞成本的降低不是建立在犧牲員工利益的基礎上。“兩個月前，我們剛拿出3個億現金給員工，5年期的無息購房貸款。”
這套物流體系正在測試對外快遞業務，目前每天遞送來自第三方的6萬個包裹，九月初將正式對外開放。它也將變成“網格狀”嗎?“只在六個點接貨，不會改變我們的物流體系。”
控制董事會
“10年之后，”劉強東說，“京東還是做這三件事情，前端是用戶體驗，后端是成本和效率。我們的商業信念是，當我們成本比別人低、效率比別人高、體驗比別人好的時候，這家公司是有價值的。”
那么，這樣的公司為什么虧損?
2011年，京東日均訂單約30萬個，全年約1億個。如果其300億元銷售額確實，則每單平均300元。以劉強東所說每單20元物流成本計算，按照“物流占電商成本一半以上”，假設它為70%，則2011年京東每單總成本平均約30元。如此，10%的毛利率可達到盈虧平衡。如果京東虧損11億元確實，那么它的毛利率只有約6%。2011年，當當網的毛利率由上一年的22.2%降至13.8%(虧損2.3億元)，京東顯然遠低于這一水平。當然，由于主營業務的差異，這樣的比較并不準確。或者，它的虧損并沒有傳說的那么多。
“有價值的公司是不可能不贏利的，”劉強東說，“如果想要贏利，放慢一點兒增長速度就可以了。”他的解釋是，由于每個月都在增長，京東的配送、客服、倉儲都需要提前三個月的準備，致使員工冗余20%到27%，庫房冗余30%到40%。“月復合增長率8%的公司是很可怕的，我們不是只為今天的。如果我每年的增長速度放慢到30%、40%，我冗余5%就可以了，我一下成本又降了20%。”
如果物流成本下降20%即可以贏利，那么京東去年的虧損額度當在4億元之下，其毛利率相應不到9%。
“大家從2007年就開始說我們資金難以為繼，燒投資人的錢，現在還在說。我們不需要別人知道我們的物流體系多么龐大，管理多么精細，我們做了什么，客戶感覺到就可以了。我們并不是外界認為的，沒有任何技術含量、沒有任何運營管理能力，只靠燒錢。”
那么，投資人也是“不是只為今天的”嗎?
從首輪投資京東的今日資本開始，劉強東就在合同中約定，“我永遠要在董事會占有多數席位。董事會是公司的最高權力機構，作為一個創始人，控制不了董事會，還搞什么搞?我有充分的自信帶領公司前進，我不相信哪個投資人能取代我而把這個公司辦得更好。我要控制董事會，這句話我非常赤裸裸說出來了，不會跟你隱瞞。”劉的要求曾讓一些投資人轉身離開，但是，“不管是1個還是10個投資人進來，劉強東必要控制董事會。一般創始人總覺得投資人不會動他，董事會離開他企業就沒法管了，所以不做約定，這是一個誤區。必須通過合同來控制，而不是拿到錢之后再由綿羊變成狼，那是不誠信。”
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本文標題：京東劉強東：B2C電商本質在于嬌慣消費者
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