但是，這著險棋不走，華為終端亦將無路可走。2011年，華為終端公司收入446億元，除去數據卡、移動固話，手機的銷售額約300億元，以年報公布的6000萬部銷量計，平均每部售價僅600－700元——低端市場只能做量，但根本無利可賺。
企業基因、體能與耐力的大拷
余承東說，按華為一貫的作風，看準的事就要血本投入，否則寧可放棄。這就是華為內部一再強調的所謂“壓強原則”——這足以解釋華為在業務轉型、擴張戰略中的大膽和果斷。
但是，華為是否有足夠的體能力和耐力，來付出足夠多的遷徙成本、試錯的成本，挺過多元化后的耕種期，等到收成的一天？
也許華為真正的挑戰，并非來自近期外界廣泛爭論的“接班人”和華為特色的“輪值CEO”制度，因為所謂“輪值CEO”制度來自華為從2004年開始執行的EMT（核心管理人團隊）輪值主席（COO）制度的演變，過去7年已被驗證為相對可行的管理制度創新。
華為真正的挑戰或者來自于三方面：
一是金融去杠桿化后的資金鏈管理。華為2011年現金流28.32億美元，雖然下降了43.5%，但在各大電信巨頭當中，仍然為財務較為穩鍵的公司。只是2010年以來全球金融風暴的深化，華為可資利用的金融杠桿也在受到壓制。正如華為財報“輪職CEO”的預言，華為正在面臨“宏觀環境的挑戰，金融去杠桿化可能發生”。華為人士稱，去年初開始，中國金融業的緊縮政策也影響到了華為，深圳工商行等數家商業銀行面向華為、中興的資金支持亦在收緊。
二是“全員持股”這項華為獨創的激勵制度的后續作用。華為截止去年底的員工人數為14萬，其中持有公司“虛擬受限股”的人數達到6萬多人，在企業保持相對高速增長時，這項制度的激勵作用無比強大，但是一旦企業增速下降，其作用必然被削減。比如，華為2010年的分紅高達2.98元/股（凈資產收益率達到54%），2011年則下降為1.46元/股（收益率為27%），約下降了一半。華為員工說，在CPI高企、金融投資低收益或負收益的當前，該機制仍能有效地綁定員工，但它未來繼續有效的前提必須是，公司能保持持續的增長，并且增長要大于由CPI、房價等綜合社會成長上升的速度。
三是華為脫身于電信設備商的基因和出身面臨的挑戰。例如面向企業、終端消費者的品牌建設，渠道建設之路能否順利推進？例如如何調和華為“艱苦奮斗”、講求團隊合作的東方式價值觀與個體創新之間天然難以磨合的沖突？
所以，華為正在努力打破的是兩張天花板：一是局限于電信領域的行業天花板，而另一張天花板，則是企業制度、文化和基因的天花板。
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