對(duì)梅森來說，雖然全球市場(chǎng)的生意Groupon也做不完。但是，中國(guó)市場(chǎng)是唯一充滿遺憾的地方。
長(zhǎng)期服務(wù)
2011年6月，Groupon提交了IPO申請(qǐng)書。在這個(gè)申請(qǐng)書中，Groupon闡述了自己的模式：用戶先把在本地商家消費(fèi)的資金先交到Groupon，等用戶消費(fèi)完成之后，Groupon再給大部分的“收入”還給本地商家。
在一些金融分析人士的眼中，這樣的循環(huán)過程卻有“龐氏騙局”的嫌疑。他們認(rèn)為，Groupon雖然“流水”收入很高，但由于許多資金需要返還給商家，這些收入本質(zhì)上并不屬于Groupon，但在財(cái)務(wù)上，卻可以計(jì)入Groupon的營(yíng)收范圍。因此，借由這些高的“賬面”收入，Groupon能夠獲得高的估值。然后，Groupon利用IPO獲得的融資再去招聘人員，擴(kuò)大市場(chǎng)，吸取更多的新商家。而那些本地商家就成為Groupon“騙局”中的棋子。這些分析人士認(rèn)為，Groupon必須要給本地商家?guī)砗锰帲@種模式才能夠重復(fù)下去。
這樣的“負(fù)面評(píng)價(jià)”，梅森在路演中遭遇很多，他必須向每位投資人解釋這并不是騙局。
受到這個(gè)事件的刺激，梅森也開始思索Groupon用戶流失的問題。他承諾，Groupon不僅可以幫助商家吸引新客戶，還可以把這些客戶變成回頭客。
此時(shí)，一個(gè)在梅森心中醞釀了很久的“點(diǎn)子”開始成熟。這就是Groupon剛剛推出的一種與每日?qǐng)F(tuán)購(gòu)不同的新的購(gòu)物模式——Groupon Now。
簡(jiǎn)單來說，Groupon Now是一個(gè)基于時(shí)間的團(tuán)購(gòu)應(yīng)用，只有兩個(gè)按鈕：“我餓了”、“我無(wú)聊了”。當(dāng)用戶點(diǎn)了這兩個(gè)按鈕時(shí)，就可以看到Groupon提供的一份有詳細(xì)時(shí)間的每日交易列表。然后，用戶就可以選擇當(dāng)天的消費(fèi)。
對(duì)商戶來說， Groupon Now實(shí)際上是一種優(yōu)惠服務(wù)，商家可以將多出來的服務(wù)能力“打折”放到網(wǎng)上去，在一次性的團(tuán)購(gòu)之外，消費(fèi)者可以即時(shí)購(gòu)買。比如，某個(gè)時(shí)間段，餐館的位子坐不滿，可以推出優(yōu)惠券等折扣形式，吸引消費(fèi)者，讓閑置資源運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
梅森對(duì)Groupon Now的模式很有信心，他曾經(jīng)比喻道，“對(duì)商家來說，每天的交易就像保持牙齒潔白；而Groupon Now就是牙刷，它與每天刷牙一樣，是一門延續(xù)的生意。”
為了打消更多人對(duì)Groupon的不解，2011年6月，梅森在《致信未來的潛在股東》的公開信中寫到，自己將不遺余力地將Groupon專注于對(duì)客戶的長(zhǎng)期服務(wù)，并承諾“我們已經(jīng)著手顛覆傳統(tǒng)折扣服務(wù)所帶來的烙印，將讓Groupon成為一種用戶樂于使用的服務(wù)。”
最終，梅森“化險(xiǎn)為夷”。2011年11月，Groupon登陸納斯達(dá)克，融資7.5億美元，市值達(dá)到200億美元。由于持有Groupon7.7%的股份，梅森的個(gè)人財(cái)富達(dá)到15億美元。十年寂寞無(wú)人問，一舉成名天下知。此時(shí)的梅森正春風(fēng)得意。
因?yàn)樵诿赓M(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“本地用戶本能地抵觸為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)內(nèi)容買單。”如若一家互聯(lián)網(wǎng)公司敢于推出付費(fèi)內(nèi)容，那么不僅需要極大的勇氣，并且還冒著極大的自取滅亡的風(fēng)險(xiǎn)。到目前為止，Groupon的本地廣告解決方案是最富創(chuàng)新性的在線廣告模式 ，可以與Google創(chuàng)立的付費(fèi)搜索廣告相媲美。
這一點(diǎn)要?dú)w功于梅森。在美國(guó)知名IT評(píng)論人丹·弗洛莫(Dan Frommer)的眼中，梅森是“一個(gè)非常聰明的人，也是一名優(yōu)秀的CEO，從10-15年前就開始思考如何改變本地廣告市場(chǎng)”。
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本文標(biāo)題：Groupon聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO梅森的中國(guó)遺憾
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