與開線下店同步進(jìn)行的是向內(nèi)陸城市的擴(kuò)張。家裝業(yè)高度的本地化特性要求公司在組織架構(gòu)上在每個(gè)城市都設(shè)立分公司，于是齊家在前幾年開始了迅速的“攻城略地”，平均每年，公司都會擴(kuò)張到5個(gè)新的城市。這一速度在公司2010年拿到百度的投資后進(jìn)一步加快。眼下，齊家將自身拆解為32家分公司，各個(gè)地區(qū)的用戶通過點(diǎn)擊網(wǎng)站進(jìn)入相應(yīng)的區(qū)域頁面。
隨著公司的商業(yè)模式與組織架構(gòu)逐漸清晰，“精細(xì)化運(yùn)營”被提上了齊家的議事日程。
不難發(fā)現(xiàn)，齊家的性質(zhì)更像售前咨詢，它并不直接賣商品給用戶，而是通過對用戶的服務(wù)，從而獲取訂單轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。這種情況下，對用戶需求的挖掘就變得十分關(guān)鍵。
據(jù)悉，用戶在齊家上注冊后，公司馬上會配給會員一個(gè)“裝修助手”，通過溝通，齊家會分析用戶的購買偏好和個(gè)性需求。譬如，有的用戶是價(jià)格敏感型的，為了便宜不惜花很多精力比價(jià)；有的用戶則喜歡輕松，不希望耗費(fèi)太多時(shí)間。按不同的用戶喜好，齊家會向其針對性地推薦產(chǎn)品和促銷信息。
即便如此，齊家在前幾年依然會收到不少用戶投訴，這與其“信息媒介”的基因不無關(guān)系。用戶投訴的癥結(jié)在于，齊家無法做到將前端與后臺的信息完整對接。有時(shí)，用戶在網(wǎng)站上下了單，但供應(yīng)商并沒有及時(shí)進(jìn)行訂單管理，更多的情況是，由于信息銜接不暢，安裝人員與配送人員無法同時(shí)到達(dá)用戶家中，造成用戶的不便。
進(jìn)一步說，這是一種多部門跨區(qū)域的協(xié)同作業(yè)。用鄧華金的話說，“用戶把材料信息提交給設(shè)計(jì)師后，設(shè)計(jì)師上門測量，之后把信息反饋給客戶確認(rèn)，再把信息發(fā)給工廠。工廠根據(jù)這些信息生產(chǎn)，等產(chǎn)品生產(chǎn)完后又把信息反饋給用戶，確認(rèn)何時(shí)安裝。待用戶確認(rèn)完后，工廠再將安裝時(shí)間反饋給安裝公司，由安裝公司確認(rèn)。最后工廠還要將安裝時(shí)間反饋給配送部門，使得送貨人員與安裝人員同一天、同一時(shí)間到達(dá)用戶家中。安裝完后，這一信息又要反饋給網(wǎng)站。”在這個(gè)繁瑣的流程中，一個(gè)環(huán)節(jié)走不通，便會導(dǎo)致整條信息鏈的中斷。
商派網(wǎng)絡(luò)CEO李鐘偉指出，“建材電商一次派單成功率有70%已經(jīng)很不錯(cuò)了”。因?yàn)榧揖咏ú闹v究的是定時(shí)配送，“如果早到，家中很可能還在裝修，沒有地方安放；如果晚到，則可能延誤工期。”更多情況下，送貨人員與安裝人員約定同時(shí)到達(dá)，但安裝工人在上一家耽誤了時(shí)間，當(dāng)天就無法去預(yù)約好的下一家安裝，即使到達(dá)下一家，也要讓用戶經(jīng)歷全天候的等待。
頻繁發(fā)生的信息對接難題讓鄧華金意識到，專注于信息導(dǎo)購與售前咨詢，無法讓齊家掌控整條供應(yīng)鏈與用戶體驗(yàn)。公司雖“輕”，但必須牢牢掌握供應(yīng)鏈中的話語權(quán)。一旦消費(fèi)者選擇與供應(yīng)商直接溝通，平臺的價(jià)值就會被淡化。于是早在一年多前，他開始了對整條裝修“服務(wù)鏈”的設(shè)計(jì)與思考。
制定規(guī)則
2010年底，拿到百度的投資后，鄧華金一度考慮過上馬物流系統(tǒng)。
一直以來，裝修業(yè)品牌高度分散，建材供應(yīng)商很少有全國性的。無可否認(rèn)，造成這種行業(yè)困局的重要原因，就是異地購買的“配送難，安裝難”。比如一個(gè)上海的用戶在網(wǎng)上購買了無錫的櫥柜，無錫的供應(yīng)商常常將櫥柜送到上海的倉庫后便卸貨，通知顧客上門來去。即使供應(yīng)商將櫥柜送到用戶家中，又會面臨上門安裝的問題。大部分建材品牌都缺乏全國性的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，極大地阻礙了供應(yīng)商的異地?cái)U(kuò)張。
不過，齊家涉足物流的設(shè)想最終沒有成行，外界將其解讀為受到投資方百度“輕資產(chǎn)”思路的制約。
鄧華金如今的想法是，讓各地建材供應(yīng)商和專業(yè)的安裝公司統(tǒng)統(tǒng)登陸齊家的后臺，一旦平臺上產(chǎn)生異地的訂單，便由廠商、經(jīng)銷商和安裝公司自行選擇匹配，整合后端服務(wù)的資源。“這樣一來，原本做不了的訂單，供應(yīng)商也能順利地接了。”而齊家本身，也能從異地接單的新業(yè)務(wù)中獲取一定收益。
進(jìn)一步說，原本一家供應(yīng)商將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、安裝、服務(wù)的所有流程都做完了，而現(xiàn)在，它可以將流程拆成好幾塊，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的分工。“有的供應(yīng)商擅長制造，有的擅長安裝，有的擅長設(shè)計(jì)，它們完全可以將自己薄弱的部分外包出去，只專心做一個(gè)環(huán)節(jié)。”他表示。
不過，美好的愿景需要強(qiáng)有力的執(zhí)行力。擺在齊家網(wǎng)面前的一大難題，是跨區(qū)接單的規(guī)模不夠大，零星的訂單無法激起各方的興趣，也阻礙整個(gè)流程的打通。
更關(guān)鍵的問題是，多數(shù)供應(yīng)商都有很強(qiáng)的自我保護(hù)意識，誰愿意將自己的客戶資源開放給他人？何況在這個(gè)平臺上，大家既是商業(yè)伙伴，又是競爭對手。
為此，齊家考慮過建立一套規(guī)則，更好地管理與激勵供應(yīng)商。然而，規(guī)則的建立仍然取決于平臺銷量的大小，在規(guī)模未做起來前，任何流程的變革都顯得蒼白無力。另一方面，建材電商目前仍處于“很嫩的狀態(tài)”，尚未像3C、服裝品類那樣建立起廣泛的固化的消費(fèi)模式。這意味著，齊家的變革取決于其對消費(fèi)者的識別，以及對消費(fèi)需求的前瞻判斷。一旦這種判斷和評估不準(zhǔn)，變革也就成了紙上談兵。
不過，市場總不乏創(chuàng)新者。齊家網(wǎng)已有少量的供應(yīng)商開始嘗試異地接單，他們自發(fā)地找到外包團(tuán)隊(duì)，“在量小的情況下看上去很順利，但規(guī)模一旦做大，會出現(xiàn)什么問題，目前還很難說。”鄧華金表示。他的終極目標(biāo)，是建立一個(gè)“大而全”供應(yīng)鏈系統(tǒng)，即在齊家的后臺上，設(shè)計(jì)師，裝修公司，建材廠商，安裝公司等被統(tǒng)統(tǒng)吸納進(jìn)來，并按照裝修步驟的先后順序定義。用戶每一步的裝修環(huán)節(jié)，后臺的商家都能在系統(tǒng)中看到，無論這一購買行為是否與自己相關(guān)。這樣一來，各個(gè)環(huán)節(jié)的信息便不容易出現(xiàn)斷層，服務(wù)鏈也得以更加順暢。
“新的平臺會更加開放，把產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)劃和O2O的模式做得更加細(xì)致。”鄧華金說。在他眼里，O2O的難點(diǎn)就在于線上的預(yù)訂信息與線下的服務(wù)信息對接時(shí)，“能否找到根本的接觸點(diǎn)將它串在一起。”而這也成為齊家下一步變革的關(guān)鍵。
眼下，齊家的整條O2O流程還在不斷試錯(cuò)與磨合中，信息鏈的打通、供應(yīng)商的整合尚需花費(fèi)大量的精力與成本。這個(gè)“復(fù)雜電子商務(wù)”的實(shí)驗(yàn)者，顯然還有許多未知需要去探索。
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本文標(biāo)題：齊家轉(zhuǎn)型：團(tuán)購的進(jìn)化
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