北京時間9月23日上午消息，2001年末，中國正式加入世界貿易組織，不僅向外資打開了進入中國市場的大門，也有優秀的中國企業跨出了國門走向海外。中興通訊作為走向海外并且成功立足的電信企業之一，十年的海外歷程，收獲的不僅是市場和業績的增長，同樣還有綜合競爭力和企業文化的變化。
海外發展助益整合競爭力提升
作為走出國門的中國企業之一，中興在海外摸爬滾打多年，與全球領先的主流運營商合作，也給中興的競爭力提升帶來了助益。
中興通訊第四營銷事業部副總經理謝峻石認為，首先帶來的就是技術上的先進理念，目前馳騁市場的多網協同概念，不管是華為在提的SingleRAN，還是中興在提的UniRAN，最早都是由沃達豐提出，然后交給廠商實現，最后獲得全球市場認可。
歐洲運營商對研發的投入非常龐大，以法國電信為例，法國電信在全球布有11個研發中心，研發中心80%以上是工程師和科學家，為法國電信的未來策略及運營作出了很大的貢獻。
謝峻石稱，中興之所以愿意為歐洲主流運營商定制解決方案，原因也在于滿足了這些跨國運營商的需求，基本也能滿足全球其他運營商的需求。畢竟企業的研發資源有限，不可能為所有的運營商都提供定制化服務。
還有一點，歐洲運營商不僅對產品的結果重視，同時對過程也非常注重，謝峻石提到了中興通訊給德國電信、法國電信做大話務量測試的體會，整個測試過程的規劃性及嚴謹性，都很好地促使廠商更好地把握產品質量，以及對項目執行的嚴謹度。
尤其德國人，在普通的走線、布線、開局流程上都有著非常嚴謹的流程，廠商必須嚴格遵守，這些都使中興對過程的控制得到了很大的提升。
從競爭力角度來看，十年的時間也使中興的競爭優勢經歷了三個階段，據謝峻石介紹，最早走向海外時，中興的主要競爭優勢在于產品的高性價比，其后，能夠為領先的跨國運營商提供定制化方案成為中興的重要優勢，發展到今天，中興以TCO整體優勢取勝，TCO整體優勢包括了系統設備成本、工程安裝、后續服務等，也體現在產品易開通、易調試、易維護、降低能耗上。
當然開拓海外市場不僅證明了自身實力，同時也檢驗了企業的不足之處。對進軍海外市場的中國企業來說，語言劣勢是不得不提的，謝峻石稱，語言差異使中興在文檔開發方面與西方企業也存在一定的差距，困難在于用別人的母語快速教會他人，如何開通并維護自己的產品是中興目前尚欠缺的。
包括在OSS/BSS系統方面的欠缺，謝峻石認為這一點實際上涉及到中興對運營商業務流程的了解還不夠，包括對用戶使用習慣的了解度，只有做到這兩點，才能使中興提高OSS/BSS的匹配性，更大程度上幫助客戶解決問題。
海外公司的中西方文化融合
中興目前在歐洲的常駐員工超過1500人，其中本地化員工整體占比達到62%，對于海外員工來說，中興作為進駐當地的外企，無疑也會面臨東西方文化差異的融合問題。
Ahmed Malti，中興德國公司的大客戶經理，他已經為中興服務了五年，談及文化差異，他首先提到了會議，在德國，會議是用來解決專業性問題的，會議結束后一般都會有一個解決方案。在他看來，開會在中國公司扮演的是不同的角色，首先會議太多，而且時間集中在討論上，他認為太多的會議是浪費時間，同時也就使日常工作無法在工作時間內完成，而不得不加班。
同時他很難理解中國同事不愿正面承認出現的問題，他說：“在德國，如果有問題出現，大家首先考慮的是如何解決它，但我認為在中國，當問題出現首先考慮的是如何保住面子。”
他舉了個例子，作為一名銷售，在遇到技術問題時，他向公司的中國同事詢問能否解決時，很多情況下，他的中國同事會告訴他：“沒有問題，不過我需要找其他同事來處理。”
常駐中興海外公司的一名主管李欣(化名)給出了這樣的答案，他說，前幾年，中興一般外派到海外的技術支持有語言長處，但對技術并不十分深入，很多技術問題還需要靠國內的核心技術團隊來解答，但中興也意識到了這一點，近年來開始進行研發向前線的轉移。
李欣是2001年加入中興的，也一直服務于海外市場，近兩年從非洲轉向歐洲市場。
Angelo Bul，中興荷蘭公司的KPN客戶部總經理，他加入中興僅五個月，發現中國公司與歐洲公司很大的不同在于決策方面，歐洲公司在作決策時，一般由員工開始討論，最后提交公司高層作出決策；而他在中興則發現，員工不參與公司決策，高層作出決策后，員工毫無疑問地立刻執行。
雖然有很大的不同，但Bul也在努力適應，從正面來看待這個差異，他認為中興通訊這種不同帶來的影響是正面的，使公司的決策時間、對市場的反應速度都非常快。他同時對中國同事的忠誠度以及執行力表達了欽佩之情。從這一方面看，中興對一線員工意見的關注力度還需要提升。
在李欣看來，東西方文化差異是肯定存在的，雖然不少中國同事學會了外語，但一般只能聽出表面意思，語句背后隱含的內容有時是聽不出的，因此也無法作更深入的交流。
在中興英國公司，跨文化建設其重點戰略之一，中國員工到海外來，都會進行當地文化的方面的培訓，同時還推行了1+1結對子的文化傳遞和溝通舉措。
在合作伙伴看來，中興的工程師們工作努力、認真、靈活、負責，樂于學習，而且學得很快，努力急切地證明自己的實力。E-Plus國際網絡采購部門經理Matthew Geller和中興德國公司合作多年，他說，感覺中國人任何時間都在工作。E-PLUS的首席執行官Rafal Markiewicz在提到中興與其他供應商的不同時，也提到中興工程師工作非常艱苦，每天工作16個小時讓他非常感動。
李欣則解釋說，中國員工之所以給西方人留下無時無刻不在工作的原因在于，一是外派員工的家人不在身邊，二是活動范圍比較小，所以用于工作上的時間就非常多。
但無論是僅加入中興五個月的Bul，還是已經為中興服務多年的Malti，盡管有著各自不同的對中國文化的不解，但相同的是，他們都在尋找答案和出發點，李欣說，雖然有差異，但溫和友善、相互尊重對方文化是他們互相融入的重要基礎。
另一方面，中興外派到海外的中方員工也一樣，要入鄉隨俗，努力了解當地文化，中興一名輾轉印度和歐洲市場多年的技術經理提到國內外文化的不同時，感受最深的是外籍員工非常反感加班，注重公私分明；一名剛剛畢業就外派到歐洲的項目經理助理稱，他目前面臨的挑戰是了解當地的電信市場，如何與客戶、分包商建立起合作關系，談起海外生涯的得失時，他們認為無論是語言、思維方式還是經驗各方面都得到了提升，學會了和不同文化背景的人打交道的經驗，但失去的是與家人相處的時間，當然還有國內的人際關系及發展機會。
如果說穩健、腳踏實地、執行力強是中興企業文化中的原有色彩，那么相互尊重、樂于學習和靈活是海外擴展過程中新添入的幾筆。
可以看到，在一家中國企業“走出去”的過程中，會面臨方方面面的挑戰，就算聚焦到文化融合這個角度，也要面臨兩方面的問題：一方面是不同民族之間的文化差異，這是可以坦然接受的，這方面需要的是互相包容、互相理解；另一方面卻是中國企業快速發展的國際化過程呈現出的企業文化方面的短板，這是需要直面和規范化的。
一路的訪談，也使我們認識到，到海外開拓市場不僅要學習當地語言、法律和稅務，去了解當地的市場情況、客戶需求，風俗人情，在企業管理方面，也面臨著中西方文化的磨合和彼此尊重了解；這種了解應該是雙向的，肖明講到2001年在非洲會見的法國客戶，對方很奇怪他居然沒有接一條長辮子，今天聽來是一個笑話，但背后隱含的是，我們需要已經走向海外的人更多的展現自己，也需要更多的中國企業走出去。
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