“至今我還記得，1998年我們得知公司入選第一屆中證50強時的激動情形。”時任美的電器（000527）董事會秘書，現任集團副總、公司董事的栗建偉興致勃勃地向記者說道。
15年驚人成長
中證上市公司50強及后來的“金牛百強”評選活動一共舉行了十屆，美的電器有8屆上榜，在2007年第十屆中證上市公司百強中綜合排名第13位。
簡單將這十年前后作一下對比：公司在1998年入圍首屆50強時銷售收入僅為36.42億元，利潤總額2.23億元；而到2007年時銷售收入已經達到332.97億元，利潤總額達到18.7億元。銷售收入和利潤總額分別是十年前的9倍和8.5倍。在產業領域方面，由十年前單純的家用空調，迅速擴展到中央空調、冰箱、洗衣機等白色大家電及空調壓縮機、冰箱壓縮機等家電核心部件產品，成為國內白色大家電行業的龍頭企業之一。
而如果把時間再往前推五年，1993年作為我國第一家經中國證監會批準由鄉鎮企業改制上市的美的電器，其成長性更令人驚嘆。
15年里，公司資產總額由15.53億元增至173.26億元；銷售收入由9.36億元增至332.97億元；利潤總額從1.49億元上升到18.70億元；上市15年來公司一直保持盈利紀錄，即便利潤額最低的1995年也有1.14億元。15年公司累計實現利潤69億元，累計向股東分紅派息17.47億元，累計募集資金總額10.96億元，派現總額超過募資總額近7個億。
15年里，美的電器的生產基地也由珠江邊上的廣東順德，迅速擴張到長江流域的安徽蕪湖、合肥、湖北武漢、重慶等地，并走出國門，在越南平陽開始建設生產基地，擁有的生產基地占地面積超過7000畝。2007年度，美的電器旗下中央空調和壓縮機業務國內市場占有率均位列行業第一，家用空調位居行業第二，新進入的冰洗業務也獲得了高速增長，市場占有率、產能規模和認同感迅速提高，成為美的電器新的利潤增長點。
成長緣自內功
清晰的產權機制、完善的事業部制度、先進的人才選拔培育和激勵機制，被認為是美的電器取得基業長青的基礎。
仔細翻看一下國內大型家電類上市公司，美的電器實際上是唯一一家民營企業。2001年初，美的電器在國內同行中率先完成了MBO，自此公司的產權得到徹底明晰。清晰透明的產權機制保證了企業的健康、穩健發展，持續的戰略、經營管理理念得以貫徹執行。這也是許多境外投資者長期看好美的電器的關鍵所在。
在美的電器，何享健用人向來以大膽著稱�，F年41歲的公司總裁方洪波是家電行業中有名的少帥，29歲即升任美的空調國內營銷部總經理。在美的，20多歲加入美的、30歲上下便擔任事業部一把手的大有人在，麾下產品每年創造著數十億、上百億的營收。
實際上美的用人機制并不是靠何享健的慧眼，依靠的是一套行之有效的人才選拔和培育體系。這個體系注重能力和業績，注重對人的激勵，充分發揮每個人的主觀能動性�！敖柚@一人才機制，美的形成了一支年富力強而行業經驗十分豐富的管理團隊，整個管理團隊老、中、青搭配合理，人才梯隊清晰。 整個管理團隊行業從業經驗均在10年以上，對全球及中國家電產業的理解非常深刻，對產業運營環境的把握以及對企業的運營效率在整個行業甚至中國境內來講都處于領先地位，在保證企業實現快速、穩健發展的同時又不失活力�！币晃患译娦袠I研究員這樣評價。 何享健精心設計和打造的事業部制度被公認為美的成功的關鍵要素。上個世紀九十年代，國內許多企業紛紛推行事業部制度，而一晃十多年，堅持下來并成功的鳳毛麟角。而在同期推行事業部制度的美的電器通過十多年的不斷完善，已形成了一整套完善的集權與分權、激勵與約束協調統一的管控模式，充分釋放了企業的經營活力，保證了企業的良性發展，目前已被業內公認為最成功的事業部管理制度，成為許多企業學習的典范。
雙輪驅動戰略
今年年初，美的電器以接近二級市場股價的價格花16.8億元收購小天鵝（000418），徹底打破了外界對美的穩健發展的印象。實際上，稍做留意就不難發現美的在過去就一直采取著內生發展和外延擴張的雙輪驅動戰略。在練好內功的同時，借助成功實施的一系列并購重組，加快了美的電器的發展速度。
1998年，美的參與東芝-萬家樂制冷設備有限公司的債務和股權重組，成立廣東美芝制冷設備有限公司。通過發揮美的、東芝雙方的互補優勢，同時追加巨額資金，投資改造生產瓶頸環節，組建研發隊伍，開發適合中國市場的產品。1999年，美芝公司即扭虧為盈，步入了良性發展軌道，到2007年，美芝已實現年產1300萬臺、年銷售額50億元，位居中國壓縮機行業市場第一。
1998年，美的重組巨額虧損的蕪湖麗光空調有限公司，組建美的蕪湖區域戰略發展基地。通過10年的發展，美的已將蕪湖打造成在國內主要的空調生產基地，2007年產量接近500萬套，產值近100億，成為安徽省乃至華東地區的明星企業。
2004年，美的積極參與虧損的榮事達-美泰克中美合資公司的產權重組，2007年在合肥建設占地面積約800畝的美的工業園，成功實現了向冰洗產業的拓展。目前美的洗衣機和冰箱產品已做到國內行業前3名，盈利能力亦顯著提升。
為避免并購風險對上市公司經營產生影響，美的電器通過美的集團設置“防火墻”。在對華凌集團、合肥榮事達等項目的并購中，就是先由美的集團出面收購整合，在確認重組成功后再移交給上市公司�！皩嶋H上美的在并購重組方面已經積累了相當豐富的經驗�！惫究偛梅胶椴ū硎�。
對于年初由美的電器直接收購，目前股價已幾乎腰斬的小天鵝，外界頗有微詞。但對美的來說，價格不是唯一考慮指標。
方洪波早在2008年年初收購小天鵝的新聞發布會上就表示，收購一個企業并不能單純以價格來衡量，而需要從戰略的角度來考慮。
方洪波認為，小天鵝作為國內洗衣機行業的優秀企業，通過與國外大制造商如GE、西門子等的長期合作，在洗衣機技術尤其是滾筒等高端技術方面有深厚的積累，國內企業中絕無僅有，在生產制造、品牌形象等多方面也具有不錯的實力和豐富的經驗，而這些正是美的電器目前的短板。
“從賬面上和目前的二級市場價格相比，我們的確買虧了�！ 〉敃r小天鵝的國有大股東要賣，很多國內外企業在搶。我們不可能說你等等，等到二級市場股價降下來你再賣！”一位當時參與收購的人士笑著說。“只能說小天鵝的大股東時機把握得好，賣了個好價錢。但不能說美的買貴了，買錯了，因為機會只有這么一次。小天鵝這種企業對美的來說是一個戰略性機會，錯過了就永遠錯過了�！鄙弦豁� 1 2 下一頁單頁閱讀
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本文標題：美的電器：資本沃土成就15年高成長
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