頭疼醫頭、腳疼醫腳表面上看是對的，但是很多時候卻不能解決根本問題�，F在很多企業的執行力不夠、業績下滑、產品開發周期很長、團隊配合不好，表面上看這些問題都是獨立的，互不相干，其實背后的共同原因卻是戰略的缺失而導致的，很多人誤以為設定明確的目標就是戰略，我所說的戰略具有以下幾個特征：第一，戰略的目標是壯大自己，削弱敵人，必須有清晰的競爭對手描述;第二，戰略就是進行若干項選擇，明確企業的目標客戶群和產品的差異化定位等要素;第三，戰略是實現目標的計劃，強調的是如何才能做到，必須有具體的路徑和可操作的方法，有明確的里程碑和檢查站。
表象之一：執行力不夠
很多企業家和高管都有很多非常好的想法，但是卻無法落地，很多事情強調了很多次，也嘗試了幾次，結果都是無疾而終，不了了之，令企業家和高管們失望，以為是企業的執行力出了問題，于是做執行力方面的培訓，讓員工看執行力的書，大會小會都強調執行力，但是結果卻不盡如人意。其實，執行力的提高涉及幾個方面的問題，首先，企業的發展是階梯式的成長，而不是爬坡，所以隨著公司業務量的提升，管理體系必須跟著提升，要從量變到質變，這時候就不得不否定很多過去給公司帶來成功的一些做法。其次，高管的想法不是每個普通員工都能夠理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必須經過“翻譯”才能成為普通員工可以理解，可以操作的戰術，而這個“翻譯”的工作就是“戰略設計”。最后，執行力來自員工發自內心的認同，知道為什么而戰，知道做好了對自己有什么好處，這樣才能把高管的好想法落地。所以說，沒有真正意義上的戰略，就必然沒有執行力，如果把執行力簡單地理解為按照老板或者高管的思路去做，那就大錯特錯了，遺憾的是很多人都把執行力理解成為“聽話”。
表象之二：業績下滑
由于大多數企業到目前為止依然停留在生產同質化產品的層面，所以市場競爭越來越激烈，廣告戰、價格戰、關系戰成為必然。表面上看是銷售力不夠，于是一些企業為了扭轉局面，試圖通過打造“狼性團隊”來提高戰斗力，一時間“狼性團隊”成了帶有褒義的好詞，企業趨之若鶩。其實，銷售力不夠是戰略缺失的表象，當一個企業沒有清晰的戰略的時候，產品就沒有清晰的定位和差異化特征，不管什么樣的“狼性團隊”都不可能把一個沒有價值的產品說成是有價值的產品，除非是“忽悠加催眠”，把客戶給迷惑了，但是客戶早晚有清醒的那一天，到那時必定是客戶的流失。所以要想從根本上解決業績下滑的問題，就要有明確的、科學的戰略規劃，回歸到營銷的本質和起點，在產品定位和競爭力上下工夫，在市場份額上做文章，忽視產品力而在銷售力上做文章是本末倒置的。我從1996年開始就不斷呼吁：企業要想提高競爭力，必須有一支獨立于銷售部門之外的市場營銷隊伍，唯有這樣才能把企業的經營模式從推銷上升到營銷，才能從根本上提高企業的競爭力，掌握主動權和主導權，而戰略規劃是推動市場部建設的起點。
表現之三：研發與銷售脫節
很多企業的研發團隊與銷售團隊隸屬于不同的領導分管，各有各的目標和想法，各有各的計劃和流程，兩者缺少交集。結果是研發團隊主導并強力推動的產品銷售人員不愿意賣，或者賣不動。銷售人員提出的新產品創意研發團隊卻做不出來;或者研發團隊按照銷售人員的要求做出來了，產品卻達不到要求，銷量達不到預期;新產品的研發周期過長，錯過了市場上的機會窗口;企業的產品數量越來越多，但是真正暢銷的品種卻很少。這一切都是因為沒有真正意義上的戰略而導致的普遍問題，戰略的作用之一就是把不同部門之間的關系理順，讓各個部門為了企業共同的目標而戰，用共同的計劃來推動工作，用協作的方式來開展工作，因為大家的利益是一致的，避免各行其是。企業有了清晰的戰略，就可以打造一個(或幾個)產品研發平臺，從而明確品牌的基因，減少元素，增加共性，縮短產品開發周期，降低采購與開發成本，提高新產品的穩定性和品質，明確未來3年～5年的產品開發路線圖。
表象之四：部門扯皮嚴重
團隊配合意識差，很多問題繞了一圈，似乎大家都有理，又都有錯，卻不知道從哪里下手去解決，令老板頭疼。有些人認為，這是因為企業越大員工越自私，所以有必要通過嚴格的規章制度來約束大家，或者通過各種監控手段給員工施加壓力，逼大家就范。有些企業則寄希望于通過團隊合作訓練來改善部門之間的合作關系，通過洗腦讓大家改變思想。其實，部門之間不配合是因為大家的利益不一致，無法形成合力。要想解決這個問題，就要通過戰略設計把大家的利益首先綁在一起，唯有這樣大家才會明白：幫別人就是幫自己。戰略規劃需要正視人性，尊重人性，不要跟人性較勁，把員工的個人利益與企業的總體利益有機地結合起來，讓員工為了個人目的而努力奮斗，這樣才能實現雙贏。通過規范化的流程幫助每個人實現個人目標，讓每個人都能夠看到公司戰略的實現對于個人有什么好處。所以說員工也好，經理人也好，在看不到未來的情況下只能是當一天和尚撞一天鐘，而有清晰戰略的企業則會凝聚人心，讓大家為了共同的目標而通力合作。
每個企業都是由小到大，企業到了幾千萬的規模就從生存期進入發展期，如果這時候開始做戰略設計，就很容易進入快車道，迅速發展起來。如果沒有清晰的企業戰略，就只能依靠老板的“個體智商”，靠著敏銳的嗅覺和實干的精神去拼搏，事無巨細，整日操勞。遺憾的是，很多人即使知道了戰略的重要性，卻沒有時間去顧及，其實，人們說沒有時間做某件事，是因為不重視。我堅信，一個企業要想做大做強，就必須依靠“組織智商”，盡快擺脫對老板一個人的過度依賴，發揮集體的力量。但是在沒有戰略之前，老板不敢授權，不敢重用經理人，因為很容易出現“一抓就死，一放就亂”的問題�？梢哉f，沒有戰略的老板，必然是忙忙碌碌，沒有時間休息，沒有時間享受生活。忙是因為沒有戰略，而沒有戰略，會越來越忙，這就是因果關系。
當然，系統性的戰略規劃最大的價值就是讓大家學會“從后往前看”，即把終點想清楚了才開始去做，把問題想透徹了才開始去做。記得1990年我剛剛擔任市場部經理不久參加公司的新經理培訓，當初的中國惠普總裁一再給我們強調這樣一個理念：看書看電影是從前往后看，而經營企業是從后往前看。這與中國人提倡的“摸著石頭過河”是截然相反的思維方式，這也是中國企業與跨國公司最本質的區別�？梢哉f，思維方式的不同導致了經營模式的不同和工作方法的不同。舉例來說，同樣是遇到困難和挑戰，很多人告訴領導這個問題解決不了，沒有辦法，除非上司能給出好辦法。而受過專業訓練的經理人會反復問自己：什么情況下能解決?按照從后往前看的思維邏輯，給上司提供若干套方案供選擇。經理人的積極性和主動性被調動出來，上司的工作也變成了做選擇題，自然就簡單很多。這種思維方式和工作方式不是天生就會的，是訓練出來的，而戰略規劃的過程就是推動經理人思維方式轉變的最佳途徑，即用潛移默化的方式讓大家心服口服，自己說服自己，從而形成一支有戰斗力的團隊。
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本文標題：不要被表象所迷惑
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