馬云宣布將辭任阿里CEO：5月10日公布新任CEO
我認為馬云辭去CEO職位與阿里的變革，是一件事情的兩個方面。這兩件事，都有權(quán)力釋放的信號，既能為阿里10多年累積的影響力提供變現(xiàn)舞臺，也能實現(xiàn)資本、員工的意志。
過去10多年，借助B2B業(yè)務(wù)，阿里很快建構(gòu)起起一個龐大平臺，從B2B、C2C、以及更多交融的模式，其中支付平臺工具與龐大的供應(yīng)鏈融資能力，更是成了阿里成長的隱形驅(qū)動力。
阿里身上有一種乖離趨勢。作為一個龐大的交易平臺，阿里在行業(yè)里具有四兩撥千斤的能力，它的舉動、產(chǎn)業(yè)影響力帶有成千上萬倍的杠桿效應(yīng)，巨大生意場已經(jīng)足以影響一個區(qū)域的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、民生發(fā)展、商業(yè)文明;另一方面，作為運營主體的阿里B2B，自身盤子卻很小，財報并不比本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出色，退市前市值也遠不及騰訊、百度。
阿里身上同樣有著許多同行的困惑：一是高速發(fā)展帶來的巨大影響力尚無法有效變現(xiàn)，騰訊年營收近50億美元，百度超過20多億，而阿里集團才10幾億;二是快速多變的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)⑷瞬偶铀佟袄淆g化”，從而不斷創(chuàng)造著厚重的天花板，影響著管理與文化，以及微觀的個人價值提升。
拿馬云自己說。48歲的年齡，在傳統(tǒng)行業(yè)尤其制造業(yè)領(lǐng)域還算中堅。而在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，僅僅觸網(wǎng)15年多的他，已自稱“老人”，不再年輕。而無數(shù)青年甚至少年得志的人群則有著無窮的出頭期望，這也是管理的難題。
打破天花板成為必需。之前陳天橋的盛大曾為此設(shè)立18基金項目，并大舉落實并購，想通過資本手段實現(xiàn)外延增長，同時為內(nèi)部人才創(chuàng)造成長平臺。但盛大缺少平臺化基礎(chǔ)，無法形成集約與共享，當外部環(huán)境變化后，策略成了明日黃花，許多業(yè)務(wù)最后分崩離析，人才大批流失。
馬云辭去CEO顯然想解除困惑。他說，14年來，阿里獨特的文化造就了大批獨特魅力的阿里人，48歲的他認為年輕人的夢想比他更美、更燦爛、更有能力創(chuàng)造自己的明天，他已看清自己想做的、能做的和必須放下的。他說這是一個不容易的決定。
但是，相比盛大，阿里的變革顯得從容的多。因為，它的強項就是擁有一個龐大統(tǒng)一的平臺，無數(shù)的人們懸掛著夢想。阿里自身當然一直在變現(xiàn)。支付平臺的推出與成長，便是內(nèi)在沉淀與實現(xiàn)的重要途徑，只是還遠遠不夠。在它的盛名與真正的財富之間，有巨大落差。
當這一切開始受制于資本意志以及員工個人價值、財富夢想時，阿里便到了一個急切的變現(xiàn)窗口。
首先，私有化之后，阿里仍有整體上市預(yù)期。馬云之前不止一次提過。這一次，可能將受到新的投資者、尤其主權(quán)財富基金的意志影響。阿里盤子弱小，恐怕無法獲得更高估值，它急需一波規(guī)模化。
其次，阿里將業(yè)務(wù)打碎為25個單元，交由9名高管統(tǒng)籌 (支付寶、阿里金融以及集團其他業(yè)務(wù)之后另調(diào))。這一策略有望創(chuàng)造“兄弟登山、各自努力”的協(xié)同綜效，將平臺價值快速轉(zhuǎn)化為自身的規(guī)模。
它同樣也是一次基于統(tǒng)一平臺的權(quán)力民主化。9名高管統(tǒng)籌25項業(yè)務(wù)，結(jié)構(gòu)遠比過去扁平化。用馬云的話說，拆成小公司，希望組織結(jié)構(gòu)松而不散，匯報給誰以及權(quán)力有多大顯得很不重要，但人和事，熱愛和責任，信任和協(xié)同顯得越來越重要。權(quán)力分散，等于為大批員工打破了職業(yè)的天花板，可以讓更多人登臺唱戲，如此，他們在一邊聽馬云大講商業(yè)道德與文明的同時，也能實現(xiàn)人生夢想。
但筆者也有一絲擔心。那就是，創(chuàng)始人退隱后的阿里，在將商業(yè)影響力變現(xiàn)的途中，其統(tǒng)一平臺下的小而美策略，能否經(jīng)受住獨立業(yè)務(wù)單元的利益誘惑，從而將阿里的發(fā)家信條“天下沒有難做的生意”改變成“天下沒有阿里人難做的生意”，成為一個追求私利的市場化企業(yè)?
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