如果你問，凡客誠品的短板是什么，這位CEO會告訴你，是對數據的分析和應用能力。
陳年說，凡客越來越像是一家數學公司，需要對大量的訂單和用戶信息進行分析，進而更好地指導生產工作，減少高庫存。
這個經驗總結，是凡客用血的代價換來的。
整個2011年，凡客全面擴張，不斷試錯，結果是屢屢犯錯。
凡客的庫存積壓究竟有多嚴重？有數據稱，截至去年三季度末時，凡客的總庫存量高達14.45億元，且凡客在商品品類方面的擴展，加速了庫存的積壓。
這個春天，凡客再次端出了一份大餐。自從去年下半年凡客陷入了裁員和虧損等漩渦之后，凡客再次啟動了廣告大戰。以凡客代言人韓寒的“有春天，無所謂”廣告片為代表，凡客新一輪的廣告投放全面啟動。
自從2011年全面的品類擴張政策造成了嚴重的高庫存難題之后，凡客暫時放棄了產品驅動的方式來完成增長的道路，再次選擇通過廣告的方式來驅動公司增長。
關鍵是，這些足夠解決問題嗎？
庫存之痛
陳年說，凡客的庫存問題并不嚴重，是服裝業普遍的問題。在他看來，庫存問題的產生，跟凡客的高速增長有關。如果凡客放緩發展步伐，肯定沒有庫存問題，但那不是凡客要走的路。
傳統服裝企業都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季，6個月后才知道渠道的數據。并且，他們存貨必須保持在1.4的比例，也就是說，要保障不缺貨，賣1件衣服，要1.4件存貨。
對于庫存難題，凡客采取的快時尚的模式，能打破一年兩季的限制，但凡客本質上依然是一家服裝品牌公司，這決定了凡客同樣難以逃避庫存問題。
凡客沒有消化的庫存，要么是趕在春節前打折促銷掉，要么是留著明年賣。凡客的衣服大都是三無經典款，衣服上除了領子，其他地方沒有什么LOGO，第二年還可以接著賣。
但問題是，留著明年再賣的衣服是否能有市場。
服裝的季節性和周期性已過，凡客只能面臨無法降低的龐大庫存。對陳年來說，最糟糕的是制造商告訴他，去年下的訂單還沒拿走。
生產鏈吃緊
2007年底，凡客成立。剛開始，凡客給自己制定的目標是，初期學習PPG，中期學習無印良品，最后是做國際服裝頂尖品牌的顛覆者。
2008年3月份，一個偶然的機會，凡客嘗試了網上營銷，訂單迅速增長。凡客的商業模式得以重新確立：拋棄電話直銷模式，轉做互聯網品牌。
這之后，凡客開始大規模地投放互聯網廣告。
2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一大片空白，于是就將客戶筆稿帶來的電視腳本的字幕，刪減之后放了上去。然后韓寒和王璐丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網友一起，發酵出了凡客體。然后網民幫助凡客選擇出了爭議性的人物黃曉明以及李宇春。
凡客體的成功，極大的拉動了凡客訂單的增長，這點連陳年也沒有想到。
2009年陳年預測2010年凡客的增長是150%，但實際上2010年凡客增長了300%。
訂單的迅速增長，直接導致設計問題。
凡客開始改變設計模式，從設計師做設計為主的模式，向設計外包方向轉變，即可大踏步的跟設計公司和服裝公司合作。這讓凡客提供產品的能力得以提升。
設計能力難題解決之后，凡客訂單的增長帶來的另外一個問題又出現了：即生產能力不足。
當時，一款產品賣完后，凡客立刻逼著供應鏈重新生產，導致整個供應鏈都緊張起來。
比如一款T恤售罄，再去補貨至少需要2周的時間。如果供應商選擇給凡客這款衣服補貨，那么就將打亂其他款式的生產周期，而且還會打亂工廠給凡客之外的其他服裝品牌的生產工作。而且，產能取決于原材料的采購等諸多因素，沒法人為提速。
陳年坦陳，訂單的變化對制造商的沖擊非常大，對于小工廠來說是關系生死存亡的大事，而對于大工廠來說，則擾亂生產流程。過去凡客的計劃性很差，而加工制造業對于計劃性的要求很高，不管是多小的產品，工廠也需要有計劃，尤其是對小型工廠來說更為緊迫和重要。
前一段時間，陳年在珠三角地區了解代工廠的情況。其中有一家工廠，凡客的訂單占到其產能的70%，工廠的主人非常生氣地對陳年說，由于你們沒有計劃好，中間一個月讓我閑著。“他很激動我們去了。但是說著說著，就為浪費了一個月，眼淚都掉下來了。”陳年說。
試錯
當時的凡客，無法預測在2周以后某個產品的銷量規模能有多少量級，只能是憑著感覺去預測哪個產品會火，哪個產品能賣多少。也就是說，凡客當時只能是憑著感覺，給代工廠下訂單。
“過去因為低估了增長規模，把運營體系搞得暈頭轉向，每天都提心吊膽，肯定是算不出來這個訂單、庫存、SKU該如何匹配。”陳年說。
沒計劃的生產，對于凡客來說非常容易產生庫存積壓。“根據今天的銷量來翻半個月以后的單，預測往往是不準的，因為半個月以后，也許你翻多了，也許你翻少了，但是因此而去打亂整個計劃是得不償失的。”陳年對本報記者說。
2011年凡客的發展表明，這種預測，對的情況很少，錯的時候很多。
整個2011年，是凡客擴充品類的一年。2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。整個管理團隊開始頭腦發熱，認為2011年全年能達到100億元的銷售額的提法當時算是保守的觀點。
為了擴大銷售額，陳年放權了。員工們開始狂熱，覺得什么都能做，開始做男女裝，鞋子、家紡，甚至還做了化妝品。
有些品類的試錯成功了，比如T恤和帆布鞋。一個號稱賣了1000萬件，一個號稱賣了500萬雙。陳年也參與了試錯，他去義烏轉了一圈，回來力排眾議說做絲襪，結果絲襪賣得很好。但有些品類，比如電飯鍋、拖把則試錯失敗。
一些不該開拓的品類開拓了，直接的后果就是帶來了錯誤的庫存。有一次，陳年去倉庫查看，發現堆滿了沒有賣出去的拖把和電飯煲。
陳年大怒，同時意識到了庫存問題的嚴峻。這就有了2011年下半年凡客的“急剎車”和裁員。同時，對于沒效率的倉庫，凡客選擇關掉，或者關閉一段時間試試，如果影響小，那么凡客就把它關了，影響很大，凡客就再開啟。
在回憶那段日子時，陳年反思道：“因為凡客發展得非常快，所以大家有一陣子沖動到用計劃經濟的方式，去搞生產，這是不對的。”陳年說，他漸漸明白了一個道理：“一個本應該做2萬件的產品只做了200件，這還不算什么，真正災難的是本應該做200件的產品卻做了2000件。”
反思
2012春節前，凡客內部開了一個多星期的管理層封閉會議，給凡客做了一次自我體檢和規劃。得出了一個重要結論，即凡客要回歸快時尚的定位：斷款斷貨不翻單，繼續進新款，多款少量。
按照快時尚的做法，今年凡客的T恤將分批推出，目前到貨量還不到計劃的1/10，而剩下也都將排期排好，一周上一批新款，斷貨后不補貨。而去年的這個時候，凡客差不多一上來就有2/3的新款，所有的款式全部到齊。
分了批次后，就給調整留出了時間。當一款產品的銷量不如它的預期，可以馬上調整下面的生產。在一個時間范圍內，凡客要把是否生產以及最終的訂貨量確定，比如5月到貨的產品都可以調整。
在允許的時間之內，凡客有做調整的余地，否則就必須承擔這個庫存了。所以現在凡客一般情況下不翻單，怕打亂生產流程。
4月中旬，陳年開始在其上曬VT（vancl 的T恤）大量斷貨的截圖。但跟去年相比，凡客的庫存問題得到了緩解。陳年透露，當產品周期加快讓庫存周轉速度提高了一倍多，去年的周轉速度大概在100天，現在是50天到30天。陳年還告訴記者，去年這個時候賣T恤，庫房里得堆上700多萬件，今年的T恤總量增大了，但是庫房里可能只有兩三百萬件。而一天的出貨量在15萬件左右。
拍腦袋做決定，不得不服從公司本身運營的規律了，這個規律是傳統行業摸索過來的：決定庫存的，是銷量的平均數，而不是最高銷量。
陳年說：“我覺得我們公司老是遇見數學難題，你問我庫存多少合適，去年這個時候真回答不了，但是今年，庫房的人跑過來告訴我，你不能低于3000萬件產品。”
但凡客回歸做快時尚，遇到的最大一個問題是，凡客需要改變設計外包為主的設計模式，以及建立起一個后臺數據系統。
設計師隊伍的建立，需要資金。后臺系統的建立，需要時間。這兩點，對陳年來說，都是新的挑戰。
更多的可能涉及到最為根本的管理問題。多位業內人士向本報表達同樣觀點：陳年對內搞“一言堂”且“杯酒釋兵權”的管理風格讓諸多高管萌生退意。
另外，因為犯下錯誤導致的資金缺口，也將是一個非常棘手的問題。4月17日，旗下全資快遞公司如風達被爆出裁員的消息，且多個站點將要被關閉。另外，一位接近凡客的人士稱，凡客去年已經欠了巨額廣告費。
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