文/王哲瑋編輯/天下網商盛婷
就在一個月前阿里巴巴遞交的初版招股書里，還明明白白地寫著：阿里巴巴持有UC的股份比例是66%。而現在，UC轉眼間就以創中國互聯網歷史紀錄的作價整體并入阿里，成為阿里繼電商事業群、云計算大數據事業群之后組建的全新業務集群，UC董事長兼CEO俞永福的名號也換成了“阿里UC移動事業群總裁”。
同樣是一個月前的全球移動互聯網大會上，俞永福就曾經賣了個關子，說他“做出了一個重要的決定”，從時間點上看指的應該就是與阿里整合這件事情。別忘了再往前一周，被他稱作是“UC下一個十年戰略級產品”的神馬搜索，就是UC整合了阿里巴巴“一搜”后改頭換面的產物；還有更早的UC瀏覽器PC版，前身也是淘寶瀏覽器。
這些高頻率的動作，其實作為這起“中國互聯網歷史最大整合案”的伏筆已經足夠了，為什么還有為數不少的內外人士會覺得“措手不及”？
因為他們還在等俞永福來回答一個問題：作為互聯網行業的典型“變量”，歷來強調“獨立”的UC，為什么最后還是選擇了整合這條路，進入巨頭阿里的體內？
互聯網上游產業的補完計劃
阿里對UC來說是另一個極端，它的主力產品線群與UC的業務幾乎是落在兩個圈子里，在利害關系上的直接牽連度沒那么大。但從另一個角度說，就是資源重疊度和整合難度都會非常低，基本不會涉及到UC原有的團隊和架構。
如果把互聯網(移動互聯網)產業鏈比作一條河。那么百度、騰訊、360以及UC的位置幾乎全都落在了這條河的上游，以線上的基礎業務為核心流量引擎，驅動相對更下游的業務——期的下游是廣告、游戲、電商，現在則延伸到了真正的線下，打車、實體店、餐飲等。
此前，互聯網戰爭多發生在上游，因為布局實在太過密集，許多業務的關系錯綜復雜，甚至還存在互為流量上下游的不同業務。因此，公司間的大兼并如果發生在這一側的話，整合難度會比較高，因為剔除多余資源、優化效率結構是難免的。
阿里的特殊性在于，雖然整體起源還在線上，但因為位置處于產業鏈的相對下游，早期的布局發展相對順暢。擊垮易趣之后的數年內，阿里的主力電商業務幾乎處于“競爭真空期”，因此避開了上游的大多數慘烈競爭——那時有3Q大戰、3B大戰、UQ大戰等，卻很少聽說阿里和誰打起來了。
但最近，隨著移動互聯網席卷全行業，以及騰訊微信的閃電崛起、往產業鏈下游的急行軍擴張，阿里面臨的競爭強度突然大幅提升，去年底兩者之間展開的“打車大戰”、“移動支付大戰”就是典型例子。這也讓阿里開始正視并完善更上游的無線業務布局，去年推出的來往就是一次嘗試。不過，阿里以實體資源、內容為核心的業務模式，雖然也能在線上囤積龐大的流量，但這種流量的流向是不可逆的，很難回溯、反哺到更上游的業務，這導致阿里在下游那些前瞻深厚的部署，面臨對手自上游向下的競爭沖擊。
在這時能夠說服俞永福入伙，不得不讓人佩服馬云的時機和節奏把控力。UC在移動互聯網上游扎根十年的戰斗力對阿里現階段來說是非常必需的，無論是全球擁有5億用戶的UC瀏覽器業務，還是國內第一大Android網游聯運平臺九游、第一大iOS移動應用分發平臺PP助手，都能以UC擅長的移動平臺形態支撐阿里的上游無線戰略，在很大程度上緩解了來自外部的沖擊。
來自“下游之王”的品牌與資源支持
而對于核心戰力幾乎全集中在上游的UC來說，這樁整合的好處遠不只是財務回報那么簡單，最為可觀的價值可能會體現在他們此前幾乎從未染指的領域。因為阿里龐大的下游資源布局和整合能力，是他們即使再努力多年可能也難以企及的。
中國互聯網格局晉升為“BAT三巨頭時代”之后，阿里的進一步布局多是往更縱深的下游去延伸：支付、B2C、團購、物流，甚至還有金融、影視、體育、文化這些與電商或互聯網看似風馬牛不相及的傳統業務。
這些領域的業務邏輯本身與互聯網存在著很大差異，而阿里之所以能大膽深入，與他們核心業務的“下游定位”關系很大——與地氣接近，自然就能看到“互聯網眼光”看不到的傳統行業縱深。從這個角度看，阿里已經不是一家單純的電商公司，而是不折不扣的“下游之王”。
UC當然也不可能在短時間達到這種高度，但進入阿里體內，卻能讓他們立刻得到這種資源支持——O2O、與線下傳統行業深度結合的產品布局，在UC的時間線規劃上也會大幅提前。
UC可能獲得的另一種隱性資源是品牌。作為一家平臺型的移動互聯網企業，UC的產品都是以鏈接第三方內容為核心邏輯的。雖然UC的品牌仍然獨立保留運作，但阿里的介入對于其知名度的加成幾乎是肯定的；另一層含義就是背后龐大資源的獲取可能性和業務拓展想象空間。
總而言之，從阿里和UC的戰略訴求角度去看這次整合兼并，可以說是各取所需，利好的特征是很鮮明的。但戰略就是戰略，大處著眼不難，真正落實到微觀層面的協同執行上，應對外界一片迷霧般的產業環境，對于雙方來說還有很多挑戰要去面對。
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本文標題：“獨立”的UC為什么選擇阿里？
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