過去，敏捷靈動(dòng)的猴性使宅急送精準(zhǔn)抓住商機(jī)，并迅速走在了行業(yè)前列。如今，急躁冒進(jìn)的猴性使星晨急便瞬間隕落。
創(chuàng)業(yè)者性格左右企業(yè)命運(yùn)“急先鋒”開疆拓土易急功冒進(jìn)，導(dǎo)致資金鏈?zhǔn)?/p>
12年軍旅生涯、裝甲兵出身的陳平或許沒有想到，從宅急送到星晨急便，從星晨急便到一朝隕落，他的創(chuàng)業(yè)歷程充滿悲情色彩。
3月5日，一則被認(rèn)為是星晨急便創(chuàng)始人陳平發(fā)給同行的短信在上瘋傳：“公司解散了，阿里（巴巴）7000萬，我的5000萬全部賠光了。現(xiàn)在客戶的2000多萬貨款加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工二個(gè)多月沒有工資，我已傾家蕩產(chǎn)。做生意有賠有賺，現(xiàn)在公司賠本了，懇請大家一起承擔(dān)，在此真誠地向大家說一聲：對(duì)不起了。”
正是這則短信，推倒了星晨急便的多米諾骨牌，陳平生平第二次面對(duì)媒體的集體“轟炸”。回首星晨急便隕落的軌跡，陳平自省，與自己性格急、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估不足、貪大求快的心理等有直接關(guān)系。一個(gè)有個(gè)性的企業(yè)家可以成就一個(gè)企業(yè)，但也可能傾覆一個(gè)企業(yè)。而在中國，這樣的案例何止星晨急便一家。
創(chuàng)業(yè)階段：性格魅力凝聚人氣
1994年，從日本留學(xué)歸來的陳平與二哥陳東升各出25萬元，創(chuàng)立了宅急送的前身北京雙臣快遞有限公司。在此之前，有過12年軍旅生涯的陳平曾就讀于中國人民解放軍西安政治學(xué)院。與聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、萬科的王石等創(chuàng)始人一樣，陳平也是軍人出身，或許基于這一原因，有跟隨他多年的下屬告訴記者，陳身上有很強(qiáng)烈的使命感和創(chuàng)業(yè)激情。
據(jù)陳平自己透露，留學(xué)期間，首次接觸到遍布日本大街小巷的快遞宅急便時(shí)，他就有將其移植到中國的沖動(dòng)。當(dāng)時(shí)國內(nèi)沒有這種企業(yè)，每到周六、日他在街上看到宅急便的車，就跑著跟一段；見到宅急便的店，就進(jìn)去，看他們店面怎么布置，簡介、工作單、報(bào)價(jià)表怎么設(shè)計(jì)等。從之后的宅急送、星晨急便不難看出，打造一個(gè)類似日本宅急便的門對(duì)門的快遞公司一直是陳平的畢生所愿。
而且與人們意識(shí)中普遍素質(zhì)較低的快遞老板不同，陳平喜歡做揚(yáng)琴、做相機(jī)、做輪船模型，他的一手書法也頗有些格局。“陳總的點(diǎn)子很多，市場意識(shí)非常強(qiáng)，又沒有架子平易近人。”原宅急送的員工表示，他是一個(gè)有性格魅力的老板，很受員工愛戴。
記者了解獲悉，宅急送的雛形創(chuàng)建在北京國防大學(xué)一個(gè)不到10平方米的宿舍，7個(gè)人，3臺(tái)車。之后他通過戰(zhàn)友、大哥陳顯寶等各路諸侯，迅速在北京、上海、廣州等地建立全資子公司，至2006年，宅急送在全國擁有480家全資分支機(jī)構(gòu)，10000個(gè)代收點(diǎn)及1000多家特許加盟經(jīng)營合作網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)覆蓋全國2000多個(gè)城市和地區(qū)。經(jīng)過12年打拼，陳氏兄弟創(chuàng)建了一個(gè)任何洋巨頭都無法企及的快遞網(wǎng)絡(luò)。
2008年，由于家族內(nèi)部經(jīng)營理念的分歧，陳平離開宅急送另創(chuàng)星晨急便，從宅急送跳槽而來的陳輝新、左勇等年輕高管依然跟隨著他。“當(dāng)時(shí)盡管陳總走了，很多宅急送的員工仍然喜歡在他里討論宅急送的話題。而現(xiàn)在就算星晨急便癱瘓了，很多舊同事仍然表示支持他。”上述前宅急送員工透露。
在科特杰公司總裁王洪浩看來，陳平的性格確定了其創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)，而性格魅力則為公司聚集了人氣。
行業(yè)萌芽期：決策速度決定成敗
陳平做事快速、果斷。他在自己的博客中曾總結(jié)這兩種個(gè)性：性子急，容易造成決策匆忙、貿(mào)然行動(dòng)、顧此失彼，甚至導(dǎo)致相反的結(jié)果。但他的另一個(gè)性格特質(zhì)———“善變”彌補(bǔ)了“急”的缺陷。匆忙決策行事后，一旦意識(shí)到有誤會(huì)馬上調(diào)頭另辟蹊徑，不會(huì)死鉆牛角尖。他另外一個(gè)性格缺點(diǎn)就是“直”，口無遮攔，傷人自尊；但他厚道、善良、坦誠，對(duì)人大度、熱心腸，所以把“直”的缺點(diǎn)弱化了，并藉此結(jié)識(shí)了很多朋友。
“凡是做大企業(yè)的人，性格相對(duì)偏執(zhí)，決策速度快，想到事情立馬出手。”深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理何新云表示，大企業(yè)的決策者一般只要有20％-30％的可能性就敢去做，否則等到50％-60％的把握在手，時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過。不過，這種行為模式適用于行業(yè)起步階段，市場還不規(guī)范，創(chuàng)業(yè)者市場意識(shí)強(qiáng)，能夠迅速掌握客戶需求、滿足并獲得客戶認(rèn)可，進(jìn)而迅速做大。
記者留意到，上世紀(jì)90年代初，正是中國民營快遞萌芽階段，從日本歸來的陳平擁有最超前的市場意識(shí)。然而2008年，星晨急便建立時(shí)，盡管中國仍處在一個(gè)尚未成熟的自由競爭市場中，但快遞業(yè)與15年前已不可同日而語。當(dāng)時(shí)主攻標(biāo)準(zhǔn)化和限時(shí)服務(wù)、以速度取勝的企業(yè)如E MS、聯(lián)邦快遞、順豐等占1/3；以價(jià)格低廉取勝的申通、圓通、韻達(dá)等加盟制的快遞公司占市場1/3；以個(gè)性化服務(wù)、項(xiàng)目、大宗貨物取勝的宅急送、中鐵快運(yùn)、中外運(yùn)、大通、新捷飛豹等占市場余下1/3.
“隨著競爭對(duì)手的介入和市場規(guī)模的變化，創(chuàng)業(yè)者需要轉(zhuǎn)變其思維模式來適應(yīng)新的市場變化。”何新云表示，尤其是老板，“一個(gè)人往前沖不現(xiàn)實(shí)，要借助團(tuán)隊(duì)的智慧和團(tuán)隊(duì)的力量，反思自己的管理、領(lǐng)導(dǎo)模式是否匹配現(xiàn)在快速發(fā)展的企業(yè)。”
發(fā)展期：貪大求快崩斷資金鏈
但陳平?jīng)]有及時(shí)轉(zhuǎn)變管理模式，借助團(tuán)隊(duì)的智慧，而是繼續(xù)堅(jiān)持以個(gè)人的決策來對(duì)抗整個(gè)市場。“創(chuàng)業(yè)者的個(gè)性優(yōu)點(diǎn)同時(shí)也是缺點(diǎn)，它在成就企業(yè)的同時(shí)，也會(huì)帶來殺傷力。”王洪浩表示。
“性子急”令陳平把握了市場先機(jī)，但也促使他一直采取大開大闔的拓展策略，往往宅急送還沒在一個(gè)城市站穩(wěn)腳跟，就把戰(zhàn)車開向下一個(gè)城市，資金屢屢緊張。宅急送早期創(chuàng)業(yè)的前五年，公司年年有資金缺口。相比較來說，順豐則把一個(gè)城市牢牢盤踞，再去攻占下一個(gè)城鎮(zhèn)，資金從容不迫。2007年，陳平給已成為大宗物流配送龍頭的宅急送制定了進(jìn)軍小件物流的改革計(jì)劃。據(jù)宅急送內(nèi)部員工介紹，半年多時(shí)間，宅急送在全國新建網(wǎng)點(diǎn)近3000個(gè)，新增300輛物流班車，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。但急速的擴(kuò)張卻在2008年8月將宅急送幾乎拖到生死存亡的邊緣。
改革失敗最終導(dǎo)致陳平出走，于2008年創(chuàng)建星晨急便。中國快遞物流咨詢網(wǎng)首席顧問認(rèn)為，星晨急便可能沒有研判到快遞市場的競爭格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化，即便在2009年以特許模式從事全國范圍的快遞經(jīng)營也至少需要3億以上資金支撐3-5年的虧損期，而星晨急便先后共計(jì)1億元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足全國擴(kuò)張的需求。
“現(xiàn)在總結(jié)星晨急便，首先自己還是做事急，風(fēng)險(xiǎn)沒有考慮清楚；貪大求快，和宅急送無形中做了比較，但是忘記了星晨急便其實(shí)沒有那么大的基礎(chǔ)；最后是看到了市場變化，但是沒有去深入分析特點(diǎn)。”陳平告訴南都記者，他在宅急送15年，一直是做直營的B 2B項(xiàng)目物流。但創(chuàng)建星晨急便后，快遞市場眼花繚亂，一幫人根本看不明白，我們之前也沒有想象到會(huì)遇到這么大的困難。
2011年，為擺脫自身業(yè)務(wù)的虧損，陳平與鑫飛鴻董事長鄧飛浪簽署了一份并購協(xié)議計(jì)劃向消費(fèi)者小包裹業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。但這次并購計(jì)劃沒有獲得董事會(huì)的通過，屬于其私自行動(dòng)。當(dāng)時(shí)，鑫飛鴻有3 7 0 0萬的債務(wù)，陳平承諾投資4000萬后，這家公司由星晨急便控股。但陳平當(dāng)時(shí)只拿了2200萬給鑫飛鴻。業(yè)界認(rèn)為，正是這筆投資，成了壓倒駱駝的最后一根稻草。陳平說，現(xiàn)在反思，他用2000萬的投資去做4000萬的事，的確有賭博的性質(zhì)。
三陳分離：打散“前鋒”和“后衛(wèi)”
“陳平在某種程度上有些理想主義，這也導(dǎo)致其在發(fā)展過程中，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。”物流行業(yè)一位人士向記者表示，這注定了他的悲情色彩。
陳平在宅急送，雖然擴(kuò)張激進(jìn)，時(shí)時(shí)有資金缺口，但該公司幕后有個(gè)性沉穩(wěn)的陳顯寶和陳東升控制風(fēng)險(xiǎn)，雙方在家族斗爭中也能大步前進(jìn)。即便2008年，陳平的改革令宅急送危在旦夕，但最終也能化險(xiǎn)為夷。然而陳平另起爐灶創(chuàng)建星晨急便后，這種扮演幕后“反對(duì)者”的角色消失，陳平的冒進(jìn)行為沒有了約束，其危險(xiǎn)性在三年內(nèi)便迅速顯現(xiàn)出來。
“沖動(dòng)、有激情的管理者，往往點(diǎn)子多、思維活躍，對(duì)市場的把握準(zhǔn)確。在目前行業(yè)競爭不斷加劇，同質(zhì)化明顯的格局中，一定要有這樣的人沖鋒陷陣，幫企業(yè)突破市場局限，維持可持續(xù)發(fā)展。”何新云表示，而企業(yè)也要有沉穩(wěn)、踏實(shí)的執(zhí)行人，可以預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)擴(kuò)張節(jié)奏進(jìn)行修正。但如果企業(yè)管理層只有這種類型的人，那么在激烈的市場變化中，競爭對(duì)手的創(chuàng)新模式也很容易將其淘汰，這好比諾基亞和蘋果的關(guān)系。因此雙方應(yīng)相互兼容，相互溝通。
“坦率地說，我從宅急送出來，性子還是比較急。遇到了家族矛盾后，沒有淡定，沒有沉穩(wěn)，而是急于離開。”陳平表示，他這三年創(chuàng)立星晨急便遇到了很大的挫折，而宅急送也停滯不前。“經(jīng)歷了這么多風(fēng)風(fēng)雨雨，我在想，當(dāng)時(shí)如果我冷靜下來，不離開，去解決家族的矛盾，我相信，今天的宅急送，應(yīng)該不亞于順豐。”
何新云也認(rèn)為，宅急送的最優(yōu)組合應(yīng)該是陳平+陳東升+陳顯寶，而失去了陳平的宅急送或是沒有陳東升、陳顯寶的星晨急便，都有其一定的局限性。
語錄
陳平
“戰(zhàn)爭就是要么死，要么凱旋”。
“今年52周歲了，請?jiān)俳o我三年時(shí)間，如果我還真沒改變，就認(rèn)命了。到時(shí)還有轉(zhuǎn)機(jī)的話，我就收回55歲認(rèn)命的話。我覺得自己的想法、節(jié)奏還能跟得上，所以打算再干幾年，計(jì)劃在60歲左右退休。”
王洪波
“創(chuàng)業(yè)者的個(gè)性優(yōu)點(diǎn)同時(shí)也是缺點(diǎn)，它在成就企業(yè)的同時(shí)，也會(huì)帶來殺傷力。”
何新云
“一個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)中，需要陳平這樣的人，但同時(shí)也需要陳顯寶、陳東升這樣的管理者。宅急送的最優(yōu)組合應(yīng)該是陳平+陳東升+陳顯寶，而失去了陳平的宅急送或是沒有陳東升、陳顯寶的星晨急便，都有其一定的局限性。”
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