即使仍保持高速擴張步伐，服裝企業的腳步已顯沉重。隨著服裝行業增速開始放緩，“高速奔跑”的后遺癥已經出現——“高庫存”正在侵襲服裝行業。
日前，一條曝料，美邦服飾和凡客誠品庫存量巨大，在平湖的工廠倉庫基本爆倉，海瀾之家存貨高達38億，資產負債率超過80%.
這條微博的漏洞是，美邦在浙江平湖并沒有倉庫，且工廠都已買斷庫存。但這條微博因迎合了市場對于服裝行業高庫存猜測而被大量轉發。但是《每日經濟新聞》記者調查發現，微博中提及的三家公司在處理庫存上確有不盡如人意之處。
美邦作為大眾休閑中的領軍品牌，在去年三季度的庫存一度高達近30億元，與2010年一季度的7億存貨相比增長了300%。海瀾之家正在準備上市，其招股說明書顯示，2011年末存貨總額為38.71億元，占資產總額比重為56.94%。凡客的問題在于本人公開承認公司決策失誤導致大量庫存。
行業庫存重壓
美邦在浙江省最大的代工工廠位于平湖市。美邦年報顯示，其最大供應商是位于平湖新埭的昆夢達制衣公司。《每日經濟新聞》記者從該公司獲悉，這家公司也是凡客誠品的供應商。
昆夢達位于平湖新埭的工廠目前已將部分倉庫出租給另一休閑服裝品牌藍色天空（MBSKY）。在一個由昆夢達的人管理的藍色天空倉庫外，現場保安不讓外人進入，但他告訴記者，倉庫都滿了。昆夢達平湖新埭工廠負責人也稱，“藍色天空的倉庫現在全都放滿。”
顯然，陷入庫存危機的不只是上述三家。一位業內人士向記者透露，庫存問題已經開始向全行業蔓延。
庫存失控，意味著服裝行業的日子將不會好過。首先受波及的是品牌的代工工廠。一家位于平湖市全塘的美邦供應商向《每日經濟新聞》記者表示，從去年下半年開始，他們對美邦的供應量就開始下降。
庫存過高導致上游訂單量減少。一位業內人士向記者透露，這樣的問題今年仍在持續。
大眾休閑服裝領域中，美邦的庫存問題最為凸顯。2010年一季度，美邦的存貨僅有7億元，到2011年一季度，美邦的季末存貨就達到了31.6億元，上升幅度超過300%。
另兩家大眾休閑品牌森馬與搜于特的情況是，森馬服飾的存貨從2011年年初的10億元上升到2011年三季度的14.2億元，存貨增速達到42%；搜于特最近一年的存貨量從6.3億元上升到接近11億元，庫存增速也將近80%。
正在排隊上市的海瀾之家的庫存問題同樣令人頭疼。作為中端男裝品牌，截至2011年12月31日，海瀾之家營銷網絡包括1854家加盟店、63家商場店和2家直營店，但其存貨總額為38.71億元，占資產總額比重為56.94%。而且，2009年至2011年末，其存貨數量分別為1303萬件、1725萬件和3393萬件，報告期內年均復合增長率達61.37%，同時，海瀾之家2011年、2010年、2009年的存貨周轉率分別為0.77、0.88、0.79，也就是存貨450天左右才能周轉一次。
庫存包袱難甩
如何甩包袱？“沒有很好的辦法，”上海正見品牌顧問創始人兼首席執行官崔洪波說。
據了解，目前業界普遍采用的辦法包括，定期的季末特賣會，新開品牌折扣店及剪標出口國外，但效果甚微。
以美邦為例。申銀萬國的研究數據顯示，美特斯邦威2011年年底存貨已降至25億元，而美邦在2011年三季度的庫存顯示為近29.82億元，這意味著美邦在去年第四季度消化的庫存為5億元。據其財報透露，美邦在2011年開始在二三線城市推出300家折扣店以消化庫存，打折力度為5~5.5折。
從美邦去年四季度消化的庫存量來看，申銀萬國分析，其中2012年春夏新款約為2.5億元，2011年秋冬款為7億元，2011年春夏款為8億~9億元，2010年秋冬款為5億~6億元，其余為更早款。一位不具名分析師指出，2012年春夏款以及2011年秋冬款屬于正常庫存，其余超過15億元的服裝在倉庫里每滯留一天都意味著貶值。美邦2011年業績快報顯示，其2011年凈資產為41.3億元，15億元過季衣服就占了40%。
一不愿意透露姓名的券商表示，美邦公司存貨規模自2010年下半年開始大增，主要因為自去年以來ME&CITYKIDS和品牌AMPM增加了存貨規模。在2011年下半年，美邦將線上業務“邦購網”剝離出上市公司業務，有接近美邦內部的人士透露，美邦此舉實為希望發展更多的線上品牌，這意味著美邦的庫存壓力還將增加。
從多家品牌服裝企業的存貨周轉天數看，美邦服飾較為嚴重。去年二季度時，其存貨周轉天數已高達243天，這意味著庫存需要8個月才能消化完畢。
美邦作為國內最早學習ZARA、H&M快時尚模式的企業之一，一直要求其供應鏈從出貨到上架向兩周看齊。但一位美邦內部人士向 《每日經濟新聞》記者透露，兩周時間對美邦來說太緊張，運營部門一度陷入癱瘓。經過討論，最終將這一供應鏈時間限定在了2~3個月，這讓美邦有了喘息空間。然而，美邦如今消化庫存至少需要8個月，無疑讓美邦發展的步伐再一次受到限制。
粗放發展模式反省
上述接近美邦的人士向記者表示，之所以美邦庫存高速增長，與其直營模式有著極大關系。2011年上半年，美邦的直營比例達到了50%以上。相較之下，森馬的經銷商仍然占絕對比重。“森馬可以將部分庫存壓力交付到經銷商手中，但美邦一半以上的直營店庫存壓力就必須自己承擔。”
對于經銷商比例過重的品牌而言，庫存壓力則體現在經銷商手中。上述業內人士對記者說，“如今服裝訂貨會的增長情況相比過去兩年40%~50%的增速有所放緩。”
該人士分析，一方面由于經銷商信心不足，另一方面，它們不想讓自己被庫存壓垮。“加盟商在之前的訂貨策略過于激進，導致銷售未達預期，存貨壓力比較大，現金流收緊，目前訂貨商態度比較謹慎，又導致訂貨的增速有所放緩。”一位匹克供應商也透露，去年的庫存達到了上千萬元，“今年風險過大。”
高庫存時代來臨，意味著企業需要放慢發展腳步。崔洪波指出，“這個時候就要看哪家企業不會隨波逐流，愿意停下瘋狂奔跑的步伐。”
根據美邦2011年業績快報顯示，2011年營業收入為99.4億元，2010年營收75億元，同比增長33%，營業利潤14.5億元，同比增長51%；2011年門店凈增數量超過1000家，總數達到4700家，增速達27%；預計2012年凈增門店數量仍可達到900家以上，增速約20%，發展速度不可謂不快。
服裝行業營銷專家李凱洛指出，粗放式發展模式依然是中國平價服裝品牌簡單而直接的增長來源。
但粗放式發展模式反過來又凸顯了高庫存難題。崔洪波指出，回歸精細化管理是企業必須思考的問題。
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本文標題：高庫存包袱拖后腿 服裝品牌粗放疾行受拷問
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