2012被視為定局的關鍵年，才使不顧閻利珉在阿里巴巴集團五年來的勞苦功高，將其拿下。
3月7日，“阿里電商棋局中關鍵著”——團購網聚劃算的總經理閻利珉被免職。盡管在閻的帶領下，聚劃算剛剛創下2011年年營收總額超過100億元的業績。這一光亮的數字卻不能成為閻的免死金牌。
僅僅距下課7個小時之前的3月7日上午9點24分，閻利珉剛剛在自己以“聚劃算總經理”實名認證過的上宣布“將投入5000萬元建立‘聚劃算消費者團購保障基金’，將團購從‘省錢’升級到‘省心’時代。”當天下午5點阿里巴巴人事部門正式通告閻利珉被免職。
促使馬云對閻利珉下達逐客令的原因是聚劃算嚴重的管理混亂問題。聚劃算作為阿里系中新興的“吸金寶地”更是腐敗問題的重災區。
業內普遍將2012視為團購定局的關鍵年，正是由于內部嚴重的腐敗已經日益影響到了聚劃算乃至整個阿里系的競爭力，才使馬云不顧閻利珉在阿里巴巴集團五年來的勞苦功高，將其拿下。陣前斬將，馬云的反腐決心可見一斑。
聚起
閻利珉絕沒有想到3月6號會是自己在聚劃算總經理座位上的最后一天。在入主聚劃算之前，四川大學畢業的閻利珉自2006年進入阿里集團后分別帶領過設計團隊、開發團隊以及銷售運營團隊。在盤根錯節的阿里江湖中，草根出身的閻利珉可謂實打實的草莽英雄。他既不是隨馬云初創天下的“18騎”也非海外鍍金歸國的新銳海歸。就是這樣一個在阿里江湖中，略顯平凡的閻利珉一步步登上了聚劃算總經理的位子。但是，對于在他帶領創下聚劃算高光的業績，許多業內人士并不以為然。
“聚劃算不過是利用原有資源而已，阿里集團一直以來用人的水平都不高。”與阿里有過一些交集的資深專家告訴本刊。對此，互聯網人士劉興亮也表示贊同：“聚劃算有獨特的資源和地位，換了其他人掌舵也會有這樣的業績。”在許多人看來，撐起聚劃算一片天的并不是某個人的能力或辛勤，而是整個阿里系巨大的資源支撐。
無論是聚劃算成就了閻利珉還是閻利珉成就了聚劃算，聚劃算業績的高光以及內部管理的腐敗都是確實存在的現象。阿里江湖中店小二“坐享其權”已不是什么新鮮事。“聚劃算從創立到創下超過100億元業績僅僅有兩年時間，這兩年聚劃算將更多的注意力放在了營業額、交易額、商品種類拓展、地域拓展之上，它的內部管理制度建設沒有跟上。”對于聚劃算的內部問題，購團網CEO王啟亨向本刊表示。
相比于阿里巴巴集團資深副總裁兼企業總裁衛哲昔日被禮貌的“請出”，此次閻利珉在毫無預知的情況下被干脆地免職。隨著閻利珉的下課，聚劃算何去何從也引起了人們的好奇。
“聚劃算的支出成本比一般團購網站低的多。”團購網研究機構團800聯合創始人胡琛向《中國經濟和信息化》分析稱。“一般團購網站的成本分為三部分：銷售成本、辦公運營成本、流量成本，聚劃算在這三點上的成本都比同行要少。”謝文則認為，團購行業的銷售成本很大一部分是地面人員，“團購需要線下人員去談生意、采購，團購網站非常依賴線下”。而聚劃算的銷售成本由于將掃街任務外包給第三方公司而大大降低。
此外，由于依托阿里集團，聚劃算省去了辦公運營中硬件、場地等開銷大項。胡琛也認為，聚劃算在杭州，許多資源就可以和整個淘寶系共享，這是一般團購網站所沒有的。而在總成本中的另一大項流量成本，聚劃算更是有得天獨厚的優勢。“一般的團購網站為了人氣、流量必須要做推廣、打，而聚劃算因為依托于淘寶系，所以就算不做廣告，其口碑、影響力、消費者消費習慣都已經形成。”
相比于一般團購網站為了流量而進行推廣活動，“聚劃算推廣的目的不是為了人氣和流量，更大程度上是為了品牌。”正是由于聚劃算占有了一般團購網站所沒有的資源，所以在成立僅僅兩年不到，聚劃算年營業額就突破了100億元。“聚劃算可以說是坐在大壩下洗澡，巨大的流量、人氣、資源都是淘寶系帶過來的。”胡琛形象地說道。
“聚劃算不是簡單的一個團購網站，打個比方，如果聚劃算是一條類似王府井的商業街，美團、拉手更像是商業街上的新東安市場。”胡琛說，“聚劃算扮演的更多是平臺角色，是一個復合型的團購平臺。”一般的團購網站著力于本地服務，但是對聚劃算而言原本團購網的老本行—本地服務反而成了陪襯。以2011年1月聚劃算銷售額為例：服務類的商品共為聚劃算實現了7326萬元的銷售額，而實物類商品卻為聚劃算實現了5億元的銷售額。
從某種角度來說，實物商品占聚劃算銷售比重高，很大程度上是因為它脫胎于重視B2C淘寶系。“聚劃算可以說是淘寶的順勢而為。有那么多現成的資源、渠道、影響力，進軍團購行業是很自然的事情。”劉興亮說。
“持黑”
“99%的團購網站都消失是永遠不可能出現的。”王啟亨說，“O2O領域是很廣闊的，而且行業內格局的分化重組其實是團購進化與分工的必經階段。”在王啟亨看來，團購行業中大部分的企業都是團購2.0網站，“它們還著力于廝殺，競爭呈現白熱化，很少有人會去考慮自己的發展模式，全部的精力都投入了瓜分市場。”而通過今后一定時期內的格局重組，團購的未來會向著團購3.0演變。
“現在團購行業的許多問題都說明了這個模式是需要推敲的，”謝文說道，“某種意義上，團購行業現在把自己的經營范圍縮小了。而且過度依賴線下，使得團購目前的弊病很多，而真正的互聯網公司是不依賴線下的”。
“目前的團購模式是由團購網站發起活動，消費者來進行消費，這并不是團購行業發展的趨勢。”在王啟亨看來，團購未來的重要轉型點就在于由消費者主導消費所帶來的團購“全自動”。“在一個平臺上，用同樣的服務標準、同樣的支付方式，以消費者的需求為主導，進行團購。”王啟亨對團購3.0的描述是“聚合了眾多團購網站的社會化合作平臺”。
“聚劃算是離團購3.0最近的團購網站。”王啟亨說，“團購3.0一個重要的標志就是有C2B模式，換言之，就是消費者將是推起團購消費大浪的推手，整條團購鏈圍繞著消費者的消費需求而形成，而不是由商家、網站主觀地發起。”
在團購3.0平臺中，無論是商家、消費者、團購網站都可以發起團購，這是一種內向性的團購模式，“用團購需求來指導一個由商家、消費者、團購網站三者結合的新經濟體，依托于高度發達的互聯網，來指導社會化生產。”王啟亨說。
在胡琛看來，未來團購行業變革的一個關鍵，是從一個流量平臺發展為一個營銷平臺。營銷平臺要比流量平臺做更多的工作，“讓消費者、商家都能夠搭臺唱戲”。
在團購3.0時代，團購3.0平臺就好比中的服務器，有一萬臺服務器都可以為你工作，但你并不知道你的服務器是哪一臺。在團購3.0平臺里，消費者只需關心是否得到了想得到的服務，而并不用去考慮服務來自何方。
“當消費者發起團購后，全國的團購網站都可以響應，到團購3.0時代，團購網站可能會保留獨立頁面，但是這已經不那么重要了。”王啟亨認為，一個巨大的容納著消費者、商家、團購網的平臺將是團購3.0時代的新興團購商。
“就是團購網的身份從臺上滿滿變到臺下，團購的核心是商品、服務的質量，有了質量、服務，消費者的需求自然就會主導整個團購鏈的形成。”這種主導權的轉移不僅僅是團購網的發展趨勢，更是整個互聯網行業的大方向。
“聚劃算可以說是一個團購3.0的探路者，盡管它還沒有完成完全轉型，但是已經離得非常近了。阿里集團開始也是有意這樣規劃的，對于整個阿里集團而言，聚劃算是僅有的既是經濟平臺又是文化舞臺的存在，對整個集團可以起到一種催化劑的作用。”王啟亨表示。
江湖
“3.15”之前揮淚斬馬謖似乎已經成了阿里巴巴的習慣。繼2011年2月23日將原本寄以厚望的衛哲毫不猶豫的請出后，阿里巴巴今年3月的內部地震又將其人事、管理的弊病暴露在外界面前。
“經營管理水平、隊伍建設、人才建設，這是阿里巴巴從來沒有解決過的問題。”謝文說，“阿里巴巴用的是傳統的經營理念，并不是現代互聯網公司的經營模式，與主流現代企業風格不符”。
針對聚劃算的內部管理隱患，謝文分析稱，“任何公司膨脹太快，管理都是跟不上的。這一點上，團購是比較典型的，燒了一把錢，從十幾個員工到一萬員工幾乎在瞬間就成立起來了。”在3月份聚劃算傭金新政出臺前，聚劃算內部上活動的機會幾乎完全掌控在店小二們的手中。“上一次活動不僅僅能夠帶來數千甚至過萬的銷售量，更能帶來龐大的人氣，可以帶動許多周邊商品的銷售。”
不透明、不公開、沒有一個固定的標準是聚劃算內部管理混亂的核心原因。“聚劃算乃至整個團購行業都過于依賴線下，靠不同的人去不同的地方，談生意、搞推廣，人性是很難標準化的，過于依賴線下很容易造成內部管理混亂。”謝文說。
此外，對于這次閻利珉的人事變動，以及隨之而來的整個阿里巴巴內部的整風，王啟亨認為還是一種阿里集團戰略的調整，“開始著手整頓內部管理，說明阿里集團接下來一段時間內看重的不僅僅是市場份額，更是良性盈利模式的建立以及在消費者心中的形象”。
如果團購3.0真的是未來團購發展大勢的話，那么閻利珉下課、阿里內部整風就可以看為是為了預備即將來到的團購3.0時代而進行的制度、形象重建。既然阿里巴巴力求在未來將自己打造為全方位綜合性的電商平臺，那么以聚劃算為新著力點的他們，或許真的已把2012年年初的“揮淚斬將”視為電商領域新時代的起跑線了。
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本文標題：聚劃算陣前斬將：馬云反腐決心可見一斑
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