這是一場典型的“式”的反腐運動。
作為阿里巴巴集團的創始人和最高領袖，馬云對內部腐敗事件采取了零容忍的態度，他的命令來得很突然。集團子公司聚劃算總經理閻利珉在3月6日被免職了，就在此前不到24小時，花名為“慧空”的閻利珉還在對外界透露聚劃算下一步的發展計劃，宣布聚劃算即將計入“新時代”。
從發現腐敗到做出行動，馬云的斬將行動事先毫無征兆。用阿里巴巴內部的話說，閻利珉對于聚劃算的貢獻“誰也不能否認”，但他對內部貪腐問題的出現負有管理上的責任。這讓人聯想到這家公司一年多以前的刮骨療傷—先是清理掉阿里巴巴B2B逾千名涉嫌欺詐的客戶，此后，時任公司CEO的衛哲等高管“被辭職”。馬云說，這是公司成長中的痛苦，是發展中必須付出的代價。
這一次，在免去閻利珉聚劃算總經理職務的同時，淘寶還同時開除了三名利用招商獲取不當利益的員工。馬云決絕的態度，員工已非首次看到，就在2012年初，一名被稱為“小闖”的聚劃算員工，因為收受賣家賄賂被淘寶列入“永不錄用”的名單，還被法院判定賠償淘寶公司300萬元。
“公司正在通過數據化透明化的制度，盡最大可能減少資源配置當中的人為干預因素。”在聚劃算人事變動發生之后，阿里巴巴集團秘書長邵曉鋒說。這一計劃不僅針對淘寶網和聚劃算，也包括了阿里巴巴集團旗下的所有其它業？務。
內部整頓的計劃似乎在更早的時候就開始進行。在2012年2月底，聚劃算推出了5000萬消費者保障基金，此后不久，又宣布了包括商家認證、參團保障金、第三方質檢、神秘客戶抽檢在內的六大“聚劃算消費者全程保證計劃”。與閻利珉遭解職幾乎同時發生的聚劃算參團商家收費標準的公布，則是最新的一步。至少對于外部商家而言，這些措施可以在一定程度上提高聚劃算的透明空間。
聚劃算是阿里巴巴諸多業務中的一顆新星。在2011年10月開始從淘寶公司脫離作為獨立業務時，員工不過百人，當年實現的銷售額達到8億元，幾乎占據整個中國團購1/3的市場規模。淘寶將其列為獨立業務的目的，是希望其成為繼C2C淘寶集市、天貓（）商城（原淘寶商城）、一淘網之后，淘寶新的平臺型業務，不僅面向淘寶商家，也面向那些中小型的團購網站。
由淘寶網帶來的流量在商家手里變成了切實并且驚人的銷售額。澳門豆撈5天內賣出4.38萬單，創造了1222萬元國內團購銷售記錄；奧克斯一天之內可以銷售出4300臺空調，速度幾乎是其線下實體店的10倍。
在網站林立的中國團購行業，聚劃算成為了一個傳說。
可以想象，淘寶商家們開始排隊上聚劃算，不少人甚至將它視為提升全年銷量的唯一手段。聚劃算的業務范圍也由過去的“商品團”，延伸到針對本地餐飲、娛樂等服務業的“本地團”。
內部人士承認，像聚劃算這樣的業務已經成為典型的價格洼地和資源洼地，外部商家趨之若鶩。由于它迅速發展而缺乏相對規范的制度，已經形成了不夠市場化、存在尋租空間的環境。
這位內部人士背后所代表的阿里巴巴管理層，意識到了一些問題。“當你手上全是市場資源的時候，你沒有有效的市場手段去規范這些資源，里面有太多人為的因素，一定會產生這些東西。”他反思說。
要進入聚劃算，商家們除了遞交資格申請，在商品價格、庫存數量、物流能力等方面保證達到要求之外，剩下的似乎就是耐心等待。
但是家紡產品賣家朱詠發現了另外一件事。盡管自己的產品在單品銷售數量、最低單價、庫存數量以及物流能力上，都符合參加聚劃算的要求，但總是排不上。而一些在他看來并不符合要求的同類商品和商家，卻總是出現在聚劃算的頁面上。
2011年11月，他開始向店小二—店小二是淘寶員工對自己的稱呼，上到馬云，下到普通員工，都可以叫自己店小二—打聽“保證上聚劃算的方法”，得到的結果是“最近不好做，查得嚴，要上一級才有可能”。一個月之后，聚劃算向賣家發布了“關于取消部分商家因炒作銷量參加聚劃算活動”的公告。不久之后，朱詠還接到了另一份通知，希望賣家“不要給店小二送錢”。
“最近不好做”的說法表明，那些以往聽說的事情是真實存在的。商家們的注意力開始集中到過去那些“可以優先安排上聚劃算”的店小二身上。利用職權收受賄賂只是其中一種可能。成立于2011年4月的“愛婚婚”曾是聚劃算本地團業務的指定運營商，在杭州、寧波等地擁有四個分站，上線第二周就在聚劃算上產生了第一個單品銷量超過20萬的訂單，8個月內總計參加聚劃算團購項目200余次。事后據阿里巴巴廉政部的調查，這家公司實際上是由一名阿里云員工、一名淘寶網員工和一名聚劃算員工共同出資建立。這家公司獲準參加的聚劃算活動顯然都經過有意的安排，而把另外符合活動要求的商家拒之門外。
“有些參加聚劃算的商品的申報上，銷量炒作的痕跡特別明顯，小二有沒有幫忙這個我不知道，但是我不信我能看出來的小二看不出來。”朱詠說。
“小二”們恐怕并非看不出來。其實在過去幾年中，針對店小二對商品和店鋪排名，對賣家的索賄受賄，淘寶也曾進行過查處。而商品和店鋪排名、以及聚劃算參加活動的資格，都成了淘寶內部人士口中的“價值洼地”。
對于這種體制上的漏洞，阿里巴巴通過成立“廉政部”的方式尋求解決。一位知情者透露，阿里巴巴廉政團隊所占員工總數的比例，幾乎是所有民營企業中最高的，但即便如此，在淘寶內部還是連實習生也曾被查出問題。
這個神秘的“廉政部”只是最近幾年才偶有進入外界的視野，它的負責人是蔣芳—馬云著名的創業團隊“十八羅漢”之一，這樣的任命表明馬云的確意識到了內部腐敗問題的嚴重性。
廉政部的職責在于發現和查處內部的貪腐事件。但這種事后處理的方式，暫時還沒有和足夠科學并且具備高度管控能力的公司制度劃上等號。
2011年2月21日，衛哲辭職時已在阿里巴巴供職5年。他的“引咎辭職”很快獲得了董事會的批準，職位由時任淘寶網CEO的陸兆禧接任。與衛哲一同辭職的還有當時的B2B公司COO李旭暉，阿里巴巴集團首席人力官鄧康明也被同時降級另用。這是阿里巴巴集團在2011年發生的一場大地震。
與閻利珉一樣，衛哲被指雖沒有直接參與被查處的事件—B2B公司的供應商欺詐，以及內部員工貪腐—但負有“管理”上的責任。馬云似乎更習慣于以這種“政治運動”式的方式來解決公司管理上遇到的問題。
但現在，馬云似乎已開始考慮通過管理措施避免腐敗的產生。
阿里巴巴集團正在將內部“干部培訓”和公司組織的完善，作為2012年的重要工作。“我們誰也沒有管理過超過兩萬人的公司。”一位集團高管說。他稱這是一項重要挑戰，而且在此過程中出現任何問題都可以理解。
按照阿里巴巴的內部計劃，在集團內部地位較高的CEO彭蕾，在2012年會將一部分精力重新轉移回集團層？面。
這家中國最具影響力的公司逐漸意識到，自己已經成為一家“真正的大公司”。對馬云來說，事后嚴厲的處罰可以在一定時間內起到警示作用，激情澎湃的演說有時也很令人動容，但如果沒有一套更科學的公司制度，它們都不能最終解決那些真正存在的問題，以及在業務不斷壯大的過程中潛藏的風險。
如今人們習慣于將馬云的阿里巴巴稱為“的帝國”。它的員工人數超過了兩萬人，涉及外貿B2B、B2C、C2C、、物流、數據挖掘和服務，以及開放式的電子商務服務平臺，旗下有阿里巴巴B2B、淘寶集市、天貓商城、一淘網、支付寶、阿里云等多家子公司。
就在半年前，它還剛剛經歷了曲折的支付寶控制權的爭奪戰。作為勝利的一方，馬云控制下的阿里巴巴，可以享有數十億美元巨大市場估值中的大部分利益，這還僅僅只是就支付寶一項業務而言。
阿里巴巴集團在過去的12年中，逐漸形成了“集團+子公司”的公司治理結構。在集團層面，總裁辦公會總共設立了12位成員、采取“9+3”的結構。其中9位集團高管包括馬云、彭蕾、CMO（首席市場官）王帥、CFO、參謀長曾鳴，以及邵曉鋒、金建杭、王堅、陸兆禧；另外的“3”則是指三家淘寶公司的總裁—天貓商城總裁、一淘網總裁吳泳銘、淘寶網總裁姜鵬。
所有涉及戰略方向、關鍵決策的重要事務，都會在總裁辦公會上進行討論。而在子公司層面，各個子公司都逐步設立了對應的董事長和董事會，子公司日常經營事務主要對自己的董事會負責。
在整個集團層面，還專門設立了一些服務與行政團隊，包括廉政、合規以及財務。
這樣的管理結構，用一位集團管理層人士的話形容，“有的地方很實，有的地方則很虛。”
對于日常事務的管理，阿里巴巴更多采取了“由下至上”的管理方式，無論是在淘寶、支付寶還是聚劃算，它們都反映出了“虛”的一面。
一位接受采訪的聚劃算合作伙伴說，在聚劃算，即便只是統計達到參加聚劃算活動要求的商家，包括商品類型、單品銷售成績、最低單價、庫存數量、物流能力，符合者數量同樣眾多。
在這樣的情況下，能否進入最終的活動名單以及參加活動的頻次，都全依賴于聚劃算店小二“自己的判斷和決定”。在淘寶，類似的情況則發生在店鋪賣家的好差評管理、成交量統計等方面。
這些判斷或決定，或者出自行業經驗，或者出自其它因素。每月工資數千元的店小二，一念之間或許就可以掌握那些大賣家的“生死”。不能簡單認定這樣的“不平衡”是導致滋生腐敗的原因，但管理層此前并沒有意識到，自己所掌管的是一家“大公司”，這樣的問題需要在制度上尋找合適的解決方案，比如更科學、合理地分配和管理員工的權？力。
強調“價值觀”是阿里巴巴集團多年來形成的另一種傳統。除了招聘、人事等日常工作以外，這家集團公司的HR部門還負有向員工灌輸價值觀的職責，比如“擁抱變化”。在阿里巴巴，不僅員工崗位時有調動，工作地點也會在北京、上海或者杭州等地之間變動。大部分員工要么接受，要么則被認為是不認可公司的價值觀，被HR部門反復教育。
阿里巴巴宣稱提倡“擁抱變化”等一些價值觀，是為了保持公司上下的創業精神。但從公司管理層到HR部門，因為過于強調價值觀而忽視科學的公司制度建設，其起到的作用可能正在與它的初衷背道而馳。
很大程度上，正是這些日常管理方式，驅動了整個阿里巴巴集團業務的高速增長。但到今天，情況已經有所不同。在“自下而上”驅動業務增長的制度下，隱患會不時爆發，在發現嚴重問題時問責業務負責人，同時查處一批相關員工，總是帶來不可避免的人事地震。
一個目前在阿里巴巴集團管理層內部獲得普遍認可的看法是，公司在管理能力、組織能力、文化、資源的市場化及透明程度上，都出現了問題。其中的反思還包括，“如果覺得我們員工價值觀都是最好的，那就是自我麻醉了。”
這家公司正在作出一些改變。然而可以肯定、并且自始至終沒有發生變化的一點是：馬云正在俯視他的帝國，他的控制權更切實體現在了對高層管理人員的任命上。阿里巴巴旗下子公司高管“閃電離職”已經多次發生，除了前B2B公司CEO衛哲、前支付寶總裁邵曉鋒以外，還包括前淘寶總裁孫彤宇等人。
衛哲在空降至阿里巴巴之前任職于百安居中國，邵曉鋒出身警察系統。在空降兵曾密集降落在阿里巴巴的2000年，馬云曾宣布阿里巴巴進入緊急狀態，COO關明生舉起裁員的利劍。馬云為之痛苦不已，他在打給一個同事的電話中說：“你覺得我是個不好的人嗎？這些人愿意留在公司，現在因為我的決策失誤，這些人要離開，這不是我想做的事情。”馬云曾對空降經理人的做法表示了反省，他說：“2001年時，我犯了一個錯誤，我告訴18位共同創業的同仁，他們只能做小組經理，而所有副總裁都得從外面聘請。”
后來，阿里巴巴聘請的職業經理人大多離開。這在公司史上屬于常見問題：初創公司需要成熟的經理人來幫助它們解決公司管理問題，但這些成熟經理人往往自己也成為了公司的問題，直到被迫離開。在中國互聯網公司歷史上，新浪和網易都曾面臨過職業經理人和創始人發生分歧乃至劇烈爭斗的情形。另一種情形則是職業經理人完成自己在初創公司完善管理的使命順利離開，但這家公司仍難以逃脫媒體詬病。
在阿里巴巴集團目前“9+3”的總裁辦公會中，彭蕾、王帥、蔡崇信、曾鳴、金建杭、陸兆禧、吳泳銘、姜鵬或為創始團隊成員、或者在最早期即加入阿里巴巴。與“重新梳理公司制度”同時存在的，是這種典型的中國民營企業家式的擔憂。他們站在公司由創始團隊管理或是交由職業經理人管理的十字路口。現在看起來，馬云仍將繼續選擇前者。
與這種對公司財富充滿某種不安全感相伴的，則是那場孤注一擲奪回支付寶控制權的行動，以及那些激烈的“反腐敗運動”：幾乎每一次反腐或其它類似事件，都伴隨著一次政治運動式的解除管理人員職務、開除相關員工，以及富有激情、令人印象深刻的事后演說。
“不是說我們的孩子有多壞。”一位管理層成員承認說，“現在的情況是，有一大袋子錢放在你的面前。我們可以理解這一點，但卻不能容忍這一點。”
3月12日，阿里巴巴集團宣布了公司歷史上規模最大的一次中高層人員換崗，總計有22名管理人員被調動，其中涉及淘寶開放平臺、天貓商家服務部、集團戰略投資部等多個崗位。官方聲明充滿了積極態度，宣布這是為了“培育阿里巴巴作為生態平臺公司的開放、透明和穩定性”，同時也便于集團各個業務協同、組織打通和人才流動。
阿里巴巴希望外界相信，這一次的崗位調動，與以往的“擁抱變化”有著根本的不同。不僅僅因為它是規模最大的一次，也是因為這是公司建立和完善內部管理制度的開？始。
管理層的決定是梳理所有公司，因為“都是在同一個市場環境中，不可能你有問題它沒問題”。對于聚劃算貪腐事件的處理，僅僅只是計劃的一部分。而這個計劃，自2011年的B2B公司CEO衛哲離職開始，就已經開始醞釀。
這種馬云式的擔憂出現在中國許多正處于高速發展中的私營公司中。出于對財富的不安全感，私營業主們多少都會有意識地去保護自己的公司不被侵害，而這樣的意識需要更科學的管理手段作為輔助。
一個樂觀一點的想法是，阿里巴巴公司開始建立一種真正的現代公司制度—至少看起來，它正在走出第一步。對于這家“私營”色彩依然濃厚、并且位列中國最具影響力的互聯網公司榜單的集團公司而言，這樣的嘗試將不可避免地帶來樣本效應。
馬云保衛公司的手段
設立廉政部
阿里巴巴廉政團隊所占員工總數的比例，幾乎是所有民營企業中最高的，其負責人為創始團隊“十八羅漢”之一蔣芳。
高層輪崗
就像國資委任命央企主管一樣，馬云經常隔上一個周期便將各個子公司的高管進行互換，最近的一次發生在3月，阿里巴巴集團宣布了公司歷史上規模最大的一次中高層人員換崗，總計有22名管理人員被調動，其中涉及淘寶開放平臺、天貓商家服務部、集團戰略投資部等多個崗位。
干部培訓
阿里巴巴集團正在將內部“干部培訓”和公司組織的完善，作為2012年的重要工作。
強調價值觀
強調“價值觀”是阿里巴巴集團多年來形成的另一種傳統。除了招聘、人事等日常工作以外，這家集團公司的HR部門還負有向員工灌輸價值觀的職責，比如“擁抱變化”，不合標準的人則會被HR反復“教育”。
任命創始團隊管理
在經歷了職業經理人之痛后，馬云更傾向于任用創始團隊的信得過的人來參與集團管理。這是種典型的中國民營企業家式的擔憂。
改善部門細則
以出事的聚劃算為例，在半年內提出了多項內部管理細則，以提高透明度，減少尋租空間。
處理部門負責人
一旦一個子公司發生腐敗問題，馬云會以運動式的風格追查部門負責人的領導責任。
開除并起訴貪污員工
就在2012年初，一名被稱為“小闖”的聚劃算員工，因為收受賣家賄賂被淘寶列入“永不錄用”的名單，還被法院判定賠償淘寶公司300萬元。
美國商業反腐法律
《海外反腐敗法》
該法于1977年制定，旨在限制美國公司賄賂國外政府公職人員的行為。該部法律一方面加強了美國公司及在美國上市的公司的財會制度，另一方面對判定賄賂罪成立后的公司作出了詳細的處罰規定。在這部法律中，判定是否賄賂的重要標準是“是否為了影響別人的決定或為了得到相對于競爭對手的優勢而支付費用”，以此把賄賂與公關費—“確保貨物能夠通過海關而支付的費用”—區別開來。
中國商業反腐法律
《反不正當競爭法》
1993年獲通過，第二章第八條規定經營者不得采用財務或者其它手段進行賄賂以銷售或者購買商品，在賬外暗中給予對方單位或者個人回扣的，以行賄論處，對方單位或者個人在賬外暗中收受回扣的，以受賄論處。構成犯罪的，依法追究刑事責任；不構成犯罪的，監督檢查部門可以根據情節處以1萬元以上20萬元以下的罰款，有違法所得的，予以沒收。
《關于禁止商業賄賂行為的暫行規定》
1996年頒布，對實際經營行為中各種具體的以收受回扣、商品購銷讓利、收取傭金以及贈送現金或禮物等形式出現的行賄、受賄進行了規定，量刑和處罰與《反不正當競爭法》第二章第八條相同，同時規定商業賄賂行為由縣級以上工商行政管理機關監督檢查。
大公司反腐案例
2011年
強生全球行賄
美國證券交易委員會的指控文件稱，強生通過賄賂伊拉克、希臘、波蘭和羅馬尼亞等國家的醫生和向有關醫療組織支付回扣的方式獲得業務合同，隨后英國欺詐重案辦公室也對上述指控展開調查。強生CEO威廉·韋爾登后稱，“強生已經進行了非常重大的修正，努力規范我們的行為，并承諾盡一切所能保證不會再次發生。”
2007年
沃爾瑪CEO被指受賄
沃爾瑪CEO Lee Scott被一名前員工舉報違反了公司道德政策，接受了一個供應商提供的旅游、輪船折扣和珠寶，但指控最后并未成立。沃爾瑪的道德政策非常嚴格，它禁止公司管理人員從供應商或是那些希望和沃爾瑪做生意的公司那里接受任何禮物和費用。為了防止個人利益損害公司利益，沃爾瑪還要求美國供應商到位于阿肯色州本頓維爾總部全透明的談判間與采購買手見面。
2009年
可口可樂中國瓶裝廠受賄
可口可樂公司亞洲最大瓶裝廠上海申美飲料食品有限公司的兩名市場部員工涉嫌受賄被警方調查，行賄方是與申美合作的公司。為獲得廣告投放，廣告公司向兩名員工行賄數十萬元。兩名員工被起訴后隨即被申美解雇，但是針對申美的管理疏漏問題，有關部門的處罰決定并未見諸報端。可口可樂則強調，此次事件是個別員工的個人行為。
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本文標題：馬云式反腐：高層輪崗 干部培訓
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