倘若凡客能夠在行業的冬天里率先找到復蘇的力量，或許這是對凡客誠品模式的又一種證明。
速度與激情之后
一直到2011年的冬天過去，終于看清楚，自己其實在干一件人類歷史上最復雜的事情。他所創辦的凡客誠品是第一個將時尚和整合資源的公司。在公司成立的前三年時間里，他沉醉在時尚業給他帶來的新鮮，互聯網行業給他帶來的速度和激情以及這二者相加所迸發出的巨大能量之中，這個能量拉著他和他的公司以一種爆發式的速度奔跑和擴張，幾乎沒有時間停下來思考。所有人都在想著，要快一點更快一點，我們還能再快一點。
一直到2011年，冬天不期然地降臨，把凡客誠品以及它所處的行業一下子從巔峰拋下低谷，陳年才有機會看清楚之前被光芒所掩蓋的錯誤。或許，歷史上還沒有過這么復雜的公司，在漫長的產業鏈上，涉及到最古老的服裝行業，設計、技術、配送和倉儲等。每一個環節都危機四伏，每一個步驟環環相扣，意味著巨大的人力投入和資源調配。這是對管理能力的一次巨大挑戰，之前陳年的所有創業和管理經驗都變得不值一提，他必須要摸著石頭過河了。
在2007年創立凡客的時候，陳年從來不隱瞞自己就是想學習PPG的模式，那個時候，他覺得PPG已經證明了在互聯網上做一個服裝品牌的模式是可以成功的。但是到現在，當這個模式最終被人們稱為凡客誠品模式的時候，他卻喊著“革命尚未成功，同志仍需努力”，他希望能在2012年完成對這個模式的證明，而最重要的一步，就是在2012年實現成長+盈利。
保守主義者陳年
本來就已經自稱是保守主義者的陳年變得更加謹慎起來。他在2011年7月在公司成立了數據中心，凡客內部開玩笑地把這個部門成為“我們自己的統計局”。這是對凡客誠品管理模式的一次提升，陳年希望以后一切的決策，都不是來自于某個人拍腦袋的決定，決策要靠數據說話，用財務報表說話。
陳年只關心三個數字，銷售額、新用戶增長、老用戶增長。現在，數據中心要把原來散落在各處的信息，從規劃設計、生產供應到銷售的數據點都連接起來，變成一張透明的“交通圖”。這個部門的設立，是凡客實現互聯網的系統化和數字化的管理的嘗試，它能讓任何“數字”變得可預測和可控。而最終的目的，是為了實現對風險的控制。
經歷過2011之后，風險這個詞格外能挑動陳年的神經。2011年初，凡客提出了年銷售100億的目標。在這個目標的鼓動下，各個職能部門在年中出現了輕微失控的現象，陳年用一句話總結那時候的現象就是“高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗。”
2012年剛開始的時候，陳年組織公司管理層開過幾次規劃會，對凡客的近期目標進行精準的梳理。用陳年的話說，這雖然是一次展望未來的會議，根本的目的卻在于對凡客進行一次全面的體檢，統一思想。重新出關的凡客誠品試圖展示它務實的一面，陳年說，“2012年的凡客，擺在第一位的問題是品質、增長以及如何控制風險。品質之后才是增長，增長是從品質來，而不是價格。因為品質的提高，讓用戶更加認可凡客誠品，降低退換貨比例，讓用戶更多二次購物。因為口碑傳播的時候，品質是關鍵。”
有春天無所畏
此后，隨著凡客誠品與代言人韓寒續約，大規模推出“有春天無所畏”的，關于凡客是否進入第二個春天的討論開始熱烈起來。當然，箱包和童裝兩條產品線過去一年超過2億的銷售額和300%的增長，讓人們看到凡客誠品新的增長點；過億規模的媒體投放計劃，讓人們相信凡客誠品的資金也許沒有我們所擔心的那么吃緊，甚至有內部消息說，凡客誠品還有給員工加薪的計劃；去年年中完成的組織架構調整正在顯示成效，協同效益出現、工作效率正在提高……
這一切，都被視為春天的跡象。3月31日，陳年在上海一處論壇上作了一番嶄露信心的講話。他說，市場熱的時候，大家比較狂熱，市場冷的時候，真正“牛X”公司才會顯示出優越性。凡客的模式不同于其他平臺，高毛利、有獨立定價權，具有一定的優越性，這是凡客生存的價值。
倘若凡客能夠在行業的冬天里率先找到復蘇的力量，或許這是對凡客誠品模式的又一種證明。
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本文標題：凡客CEO陳年：復蘇的力量 有春天無所畏
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