在艾瑞咨詢日前發布的2011年中國TOP30電商排行榜上，新蛋網跌出了前10位，并且是中國行業唯一一家負增長的公司。
在美國新蛋網成立的2001年，新蛋網在中國正式上線，因此可算得上是中國3C數碼B2C的前輩之一。
彼時，京東商城的創始人還在做光磁產品代理。然而，時移事易，在競爭對手的業績增長一日千里的時候，新蛋網卻步履蹣跚。
“新蛋網的銷售額并沒有如外界所言出現下滑，2011年的銷售額實際同比增長30%，是23.5億元。網站流量較之前也在增長，目前UV有40多萬。在中國大陸正在運作的電商中，只有新蛋和亞馬遜的整個集團是賺錢的。所以，我們能夠盡快在中國找到賺錢的模式。”對于業界的質疑，中國新蛋網新任總裁周昭武如是說。
然而，作為跨國公司、老牌電商企業，新蛋網能否在中國這個特殊的市場驗證美國的模式，這顯然是擺在周昭武面前的一道難題。
錯失拉流量良機
“如果新蛋網在市場推廣上多花一些錢，能夠帶來大量的流量，現在的市場規模會完全不同。況且，當時花上1千萬元做市場推廣，拉流量的效果和現在用幾個億差不多。”
“新蛋集團的想法是：做電商，在美國能夠盈利，在中國為什么不能？但是，最近這兩三年，大家都在拼命向第一集團擠。因為在未來，只有第一集團的電商能夠賺到錢。在這種前提下，過分地控制成本是不明智的。” 新蛋網前任總裁顧建興表示。
“如果將2008年看做中國B2C電商的元年，那么從2008年到現在，新蛋至少錯失了兩次機會。”顧建興說。
2008年之前的新蛋，除了主打常規的3C數碼產品之外，在用戶眼中，一直是“新、奇、特”產品的集散地。“新蛋做一些邊緣的產品，一些別的網站買不到的東西，這種稀缺性產品由于價格不透明，利潤其實很高。比如，一個冷門品牌的高端耳機，售價1000元，新蛋網能從中賺300元。靠這個，新蛋的日子過得不錯，員工人數控制在幾十個人，沒有壓力。”一位了解新蛋網的業內人士表示。
當時，新蛋網的競爭對手是京東商城。2008年，京東商城剛獲得今日資本的風險投資，開始將產品線從3C數碼擴充到百貨、家電，綜合性商城初見雛形。
面對競爭對手的產品線延伸，新蛋網也開始大量進貨。“新蛋網的價格一度比京東還低4%。”一位從新蛋網離職員工告訴筆者，當時新蛋準備了8000萬元人民幣準備大干一場。但是，總部卻派來了一個做市場的副總裁，這個人打算把8000萬元全部貼進了價格戰里，結果價格戰打了一半就不敢再打了。原因在于：4000萬元花掉以后，當時的財務總監說集團要爭取美國上市，這樣打下去，2008年的業績將會很糟。因此隨后，對于價格戰，新蛋網就不再那么積極地跟進了。
“如果新蛋網在市場推廣上多花一些錢，能夠帶來大量的流量，現在的市場規模會完全不同。況且，當時花1000萬元做市場推廣，拉流量的效果就和現在用幾個億差不多。”顧建興表示十分惋惜。
“新蛋網的市場推廣費用，不到銷售額的1%，如果你給我2%~3%，肯定不是現在這個流量。新蛋如果在這兩三年，允許承受的虧損再大一些，它的流量和收入會有大幅度提升。然而，不進則退，新蛋如今已經被逼到懸崖邊上。”身為本土成長起來的職業經理人，顧建興對B2C的流量尤為在意。
美國式思維主導
在新蛋集團看來，美國仍是全球主要市場，中國市場和物流配套均不夠成熟，規模越大，虧損越多，盈利前景并不明朗，一時的市場規模不代表什么，能否實現盈利、保持健康長久發展才是關鍵。
2010年，京東商場的銷售額過百億元，進一步拉開了和追趕者之間的距離。在京東后面，站著銷售額30億元的卓越亞馬遜和在20億元水平線上徘徊的凡客、當當和新蛋。
那一年，新蛋網請來長期在零售業工作的顧建興做中國新蛋網總裁。顧一度雄心勃勃，認定2011年是新蛋跨越式發展的一次機會。他曾向集團總部提出：2011年的銷售額可以從2010年的18億元增長到40億元，從而超越當當和凡客，但需要的條件是：集團允許中國新蛋網有1000萬美元以上的虧損額。然而，集團拒絕了他的要求，堅持要求虧損額必須降到1000萬美元以下。
在顧建興看來，想要做大規模，卻又不允許擴大虧損，這似乎是個不可能完成的任務。于是，顧建新選擇了離開新蛋，其后總裁一職一直空缺。
在周昭武上任后，仍然執行的是美國式思維。他在接受記者采訪時，曾表示：“中國電商慣常采用‘賠錢賺吆喝’的模式，但是拉來的流量，并沒有忠誠度可言，這也是中國電商最悲哀的地方。現在中國電商面臨的問題，是不正確的經營心態，也就是拼命燒錢、圈地占有市場份額。如果要說，我們跟同行的最大區別，應該是我們一直保持著‘外資’的理性思維，但欠缺內資電商的激進思維。”周昭武想要證明：除了賠本賺吆喝的模式之外，電子商務企業在中國還有其他的模式可循。
在新蛋集團看來，美國仍是全球主要市場，中國市場和物流配套均不夠成熟，規模越大，虧損越多，盈利前景并不明朗，一時的市場規模不代表什么，能否實現盈利、保持健康長久發展才是關鍵。
因此，為了保持穩定增長，2012年，新蛋網會提高推廣費用到銷售額的1.5%。“我們在美國用銷售額1.5%的推廣費用就可以做得很好了。以美國的經驗，我們用同樣的比例在中國內地一樣可以做好。” 周昭武表示，新蛋網2011年的虧損占到銷售額的2.5%，即收入100元虧2.5元。而在中國的B2C電商，行業平均虧損都是銷售額的7%左右。
觀察
美籍模式水土不服
在中國的市場環境下，既要增加收入，擴大規模，又要減少虧損，這對于本土的職業經理人來說，是一個巨大的難題。
顧建興坦言，自己當時所采取的方式就是控制員工數量。據了解，顧建興在任時，中國新蛋網的所有員工，包括物流人員只有600多人。
當新蛋網要做百貨事業部時，集團提出的建議是增加100人。但是，顧建興追問的不是業務怎么做，而是這100人的成本誰買單？畢竟，顧建興要對成本指標負責。因此，在擴充產品品類時，他只能采取內部裂變的方式：從公司內部另一個相對成熟的團隊里抽人出來，如果做得好就繼續增加人，做不好就砍掉。“有錢的話，我當然也希望從外面找個能干的人，給他高薪，讓他馬上把業務做起來。”然而，在新蛋，這是不可能的。
除了美國式管理，新蛋網還有一個難以回避的問題是上游的議價能力。“新蛋網的管理水平、IT系統，仍然優于國內大部分電商。他們應該盡快加大推廣力度，讓更多新用戶進來，只有有了大規模的交易量，你才能控制上游，價格才能壓得更低。”易觀國際分析師陳壽送認為，在交易量差不多的情況下，別人的管理能力不如你，你的優勢才能出來，否則對上游的議價能力就很弱。
對于議價能力弱的問題，周昭武并不認同。他表示：“美國新蛋集團的采購量，并不比中國內地幾家大電商小，集團效應使得中國新蛋在談判上有足夠的議價能力，新蛋產品價格與同行的售價相差無幾。”
但是，“所謂集團效應是不成立的，因圍中美采購體系是完全不同的。比如Sony數碼相機，有北美的銷售總代，有中國內地的銷售總代，不同地區的渠道商肯定要分別找不同的銷售總代去談判。何況，兩個國家的總代不能串貨，中國不同的兩個省都不能串貨。”某業內人士并不認為美國新蛋集團的采購優勢能惠及中國市場。
2012年，新蛋網開始力推“開放平臺”戰略，希望能吸引更多的商家入駐新蛋。周昭武表示，新蛋不急于增加產品品類，也不急于增加商戶數量，希望將開放平臺帶來的負面效應降到最低。
然而，業界對此反應冷淡。“要做開放平臺，流量最關鍵，每天至少50萬獨立訪客。”上述業內人士認為，目前的新蛋網還沒有這樣吸引力。
“新蛋網的問題和幾年前的亞馬遜是一樣的，美國式的官僚主義跟中國電商行業是與世隔絕的。比如，亞馬遜不該發力如此之晚，起碼兩年前就該發力打價格戰。但現在才加入價格戰，人家都不知道你在打價格戰。”一位電商從業人士表示。
事實上，外資電商不應孤芳自賞，等著別人哀鴻遍野了，你再進來收拾殘局，這樣的好事顯然是不可能發生的。
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本文標題：解開新蛋中國衰落之謎：美籍模式水土不服
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