2012年5月29日，中國大會暨電子商務博覽會在北京國家會議中心隆重召開。大會以“創新為源 服務為本”為主題，回顧過去一年國內外電子商務行業的發展狀況，展望2012年電子商務行業在新政策法規和國際局勢下的新趨勢和新機遇。
會議論壇圍繞中外電子商務發展、電子商務應用與模式創新、人才培養、創業者需求及融資等熱點話題進行探討和對接，共同探索可促進國際化電子商務健康、可持續發展的道路。艾瑞網作為此次會議的合作媒體，對會議全程進行直播報道。
以下是互動論壇：企業如何鞏固核心競爭力的現場演講實錄：
（圖為互動論壇現場）
：感謝雷軍精彩的演講，我們邀請雷總、上臺一下，進行下一個模塊，直接進行對話環節，我們對話環節的主題是企業如何提高核心競爭力。本場的嘉賓除了雷總和陳總之外，還有來自依文的董事長夏華女士，庫巴網CEO丁東華先生，有請四位上臺。
丁東華：主持人好，各位嘉賓好，我是來自庫巴網的丁東華。
楊偉慶：我們知道庫巴網是國美下的網站，您過去應該是沈陽大區國美的總經理，是整個國美體系的少壯派，又懂得電子商務，又做過過去ERP的項目，所以您能夠成為國美目前這個部門重要的負責人。我們再次用掌聲歡迎丁總。
丁東華：謝謝楊總的介紹，應該講從線下做零售踏入在線的零售還是感覺到整個電子商務的行業發展的速度還是非常迅猛的，剛才也聽了陳總和雷總的介紹，覺得電子商務的市場還是非常大的，期待非常多有志之士一起踏入這個行業。
楊偉慶：我先問丁總一個問題，很多人實際上在討論過去的庫巴網CEO的離開，實際上因為庫巴網在整個電子商務經營中有比較連續的虧損，引起了國美董事會的不太認同，虧損對于電子商務企業來講是比較常見的事情，不管是京東還是其他的電子商務公司早期都有大量的投入，國美是怎么看待電子商務產業當中這樣一個普遍的問題，你們是怎么準備的？你來是想讓國美電子商務體系去盈利還是說準備繼續大力投入？
丁東華：實際上來講在做電子商務里邊做零售的這塊有一些企業還是盈利的，有一些企業是虧損的，而且就目前來講的話做自主B2C我們虧損是普遍現象。這個問題從做零售的角度來看我覺得兩個層面，一個是說你的目標有多遠，這個是很重要的事情，取決于你給自己設定的虧損時限到底是沒有尋找出盈利模式的虧損，還是戰略性的虧損，為了今后更好的發展，這是一個能不能想清楚的一件事情。
第二個層面來講就是說我們在做某一個行業的時候，其實一定要找到這個行業盈利模式的根本性所在，這點能否找到也是說企業你選擇虧損還是虧損選擇了你的問題，其實國美在做這些事情的時候一直在思考這個問題，這從我們的角度來說，尤其放得很寬很廣的角度，而不是做單一產品的時候，這是一個很核心的問題。
楊偉慶：同樣的問題我們請陳總和雷總回答一下，我們想問陳總前段時間也出來辟謠，說公司沒有那么多的庫存，或者至少庫存影響不了你的整個財務健康，業界也有很多有一段時間對凡客有比較多負面的新聞，核心還是來自于對電子商務早期投入當中帶來企業虧損的問題，您怎么來去看待？
陳年：我覺得凡客肯定還是一個比較獨特的模式，因為凡客一開始確定自己做自主品牌，所以我們所賣的，至少在這個網站上所賣的所有產品都是凡客這個品牌的。我們在比如說如何成就一個快時尚的品牌，這的確是一個不是那么容易的事情，凡客中間我覺得經過飛速的發展肯定也會有一個自己管理模式上的調整，這個從一個品牌很長的歷史上去說的話，回過頭去看的話，它其實是一個很小很小的過程，所以我們因為這個品牌的獨特性的確我說，我前段時間說在大家亂的時候，狂熱的時候大家比狂熱，但是在稍微冷靜一點，尤其是資本比較冷靜的時候大家就來看模式的優越性，這時候反而在過去半年里面凡客模式的優越性大家看得比較清楚。
你剛剛說價格戰還是虧損的問題，我一個觀點，我和雷總過去做卓越網的時間比較長，平臺之爭肯定是價格戰，虧損是必須的，這虧得還不夠。中國電子商務別說下一步了，就今天就必打，而且我們一年前我自己還想說，這基本上塵埃落定了，但是從最近半年去看，我覺得前半年的時候我還說看三年，但是我現在覺得可能會加速，因為更慘烈，更慘烈這個戰爭可能結束的就會快也許一年多就結束了，但是這中間肯定是通過價格戰，沒有別的。
楊偉慶：你試想一下如果卓越網當時沒有賣的話，是不是還有像驚動或者其他的這種機會，因為卓越是當時應該跟中國最早的電子商務公司之一，你有沒有想象過如果卓越還在，中國電子商務格局會有什么樣的變化？
陳年：首先你說卓越如果還在，這個對我和雷總都是很大的傷害，它還在，不能說好像我們兩個賣了就沒了，這個挺不好的。我覺得它還在，我們前段時間，我記得前段時間和雷總還有過去幾個卓越的同事坐下來聊這個事，因為行業的競爭是不可避免的，自己稍微晚一點或者說反應不及時，可能競爭的格局就會變。比如說2005年卓越網我們賣掉以后，亞馬遜自己經歷了調整，可能在這個過程里面耽誤了比如說像卓越網，包括當當，它們本身的進取心可能不足，有一些市場格局的變化，但是我覺得從長期來看這是好事，而且百分之百這是亞馬遜的事，跟我們沒有關系。
楊偉慶：雷總剛才陳年讓你回答一個問題，資本市場手機收入比較高，我們兩年達到百億增值的企業，您對于資本估值這方面，我們知道您這邊未來長期來看不想通過硬件來掙錢，這樣的企業會不會面臨你發展的越大，會帶來虧損的方式，這種經營方式是不是更持久，您怎么做這樣的回答和判斷？
雷軍：我覺得第一個問題就是估值的問題，其實我覺得我們做企業，我覺得估值是個動態，在變動的事情，可能更為重要的是企業的健康程度和企業未來長期發展的遠景。我覺得對小米來說，小米創業兩年時間，剛剛創業不久，我覺得在市場上包括隊伍的扎實度還需要慢慢往前走，更重要練好內功，把業務做好。
第二個環節關于電子商務投入的問題，我補充陳年剛才講的問題，我覺得電子商務有一個很快重要的投入在于用戶的教育成本，讓用戶接受使用電子商務這種模式，是一個非常高的成本，其實所有電商公司大家各都知道，發展一個新客戶的平均成本大概需要100到150塊人民幣，這么多錢主要干嗎？最主要讓用戶適應和了解在你的網站上買東西，我覺得整個社會要想接受一種新的消費方式的話，可能是一種天文數字的成本，這個成本基本上由各家電商公司分擔，來教育市場，推動整個電子商務往前走，所以大家不要低估了一個用戶在網上買東西的習慣建立和培養是很漫長的過程。
楊偉慶：所以為了爭奪用戶，讓用戶建立習慣，早期的投入尤其對平臺企業來講必不可少。
我們劃歸到整個論壇比較重要的話題，實際上對于今天來講在座的很多人都是從全國各地趕來，有很多在各個中國新興的電子商務的園區的代表，大家都帶來一個問題，在中國電子商務發展到底是到什么樣的階段了，然后還有哪些地方有機會？因為現在對平臺性的這種公司來講，上面有、京東大的公司，感覺平臺公司競爭很激烈，又一直在燒錢，垂直電商也好像有些不太確定，有些人帶著這樣一些問題想問臺上的三位專家，你們覺得在中國電子商務來講，對廣大的全國各地的很多不同企業來講，應該面臨哪些機會，你們有些什么樣的建議？雷總先來。
雷軍：我先說，我覺得電子商務在中國做了十多年，其實我認為才剛剛開始，整個電子商務我剛才也講過了，以后每家企業都是電子商務公司，所以往這條路上轉的必要性是不言而喻的，什么地方有機會呢？我舉一個小的例子，如果我沒有記錯的話，在英國上市的服裝企業，電子商務的服裝企業有40家之多，其實我們今天除了凡客以外，在做電子商務服裝公司并不多，但凡客的主要思路是走互聯網快時尚，其實在整個服裝業的品牌定位里面還有很多的空間，我拿服裝來舉例。其實各行各業在電子商務里面都有機會，當然如果再想做一個像淘寶這樣的平臺的話，我覺得機會已經不多了。
楊偉慶：陳總有什么補充？
陳年：剛剛雷總說到服裝，因為服裝我們也是在看，就是說現在在互聯網上做服裝品牌，其實除了凡客之外，在網上做嘗試的還有很多，只是相對來說規模會小一點。但是我如果在這里來說的話，我肯定覺得它們能夠越大越好。因為我們想創新的時候，其實我們特別關心別人做了什么，這時候新的創業者在這里面它的競爭也好，提出的創新思路也好，對于做大整個行業肯定是有巨大的好處，所以這種我覺得現在這個格局，空間還非常非常大，而且有時候也很奇怪，我們也在看，大家有時候看中國電商也好，互聯網也好會說和美國去比，但其實中國互聯網的格局和美國很不一樣，美國就幾家，中國互聯網還是有很多公司做得不錯，大家齊頭并進，所以如果說各地關心電子商務的情況的話，我覺得這個競爭是越早，就是你越早進入越好，而現在我覺得整個局勢看得比較明朗。
楊偉慶：所以未來的空間很大，在你看來現在剛開始。我們丁總，平臺的公司還有像做平臺不要進來了，像國美這種大顎已經越來越重視電子商務，您怎么看？
丁東華：我個人覺得電商這個行業還是大有可為的，從我們的理解來看，電子商務其實對于零售業來講是一個革命性的革新，這個革新主要體現在效率的提升上。說到零售就是我們怎么制造產品，怎么傳遞到消費者手上。最早的時候產品的組織生產是要通過品牌公司，一級代理商、二級代理商，層層的傳達給消費者這樣的層次。后來以國美為首的連鎖業態的代表的出現直接砍掉了代理商，讓產品通過工商、品牌公司的組織到我們的店面，再到消費者手里，其實把價值鏈縮小了，而相應的價值鏈上的各個公司也獲得了他們的收益。其實互聯網行業的出現又極大的提升了效率，省了很重要的一塊就是店面，直接把產品從工廠通過互聯網的界面傳遞給消費者，相應的價值創造這個環節就出來了，這就是電商的價值所在，就是電商的發展是趨勢所在的根本原因。
楊偉慶：我們對于這種電子商務來講實際上大家普遍的共識是整個產業剛剛發展，對于很多電商類的平臺性的公司來說越來越多傳統企業也進入這樣的電子商務大的浪潮當中，從國美來講我們想接著問一下，你覺得傳統的大的零售企業進入電商面對的最大的困難或者挑戰來自哪些方面？
丁東華：剛剛雷總講了一條，我覺得是傳統零售企業進入電商的困難，傳統零售企業進入電商的最大優勢在于供應鏈的整合能力，我覺得作為電子商務企業來講在核心競爭力方面一定搞清楚兩塊。第一塊產品的組織生產能力，我們叫供應鏈的能力。第二塊用戶的價值創造能力，我們講用戶體驗的創造和需求的把握上面。實際上來講傳統零售企業進入電商企業在第一條上是天生的有優勢，他們做了很多年。但是第二條，在用戶需求的把握上面對不同的現象，不同的群體，咱們在線下對用戶數據的正理用互聯網的供給更精準的把握，包括互聯網的需求再反過來組織生產，這是需要學習的過程。
楊偉慶：對于電子商務來講我們知道尤其去年實際上一個非常熱的話題是關于人才方面，電子商務人才漲價漲得離譜，現在這個狀態因為整個電子商務，尤其像去年這種類似像整個產業發生了一個變化，我們先問一下稍微遲到點的嘉賓，依文的董事長夏華女士。
夏華：我在這里給大家道歉，遲到了，這是一件非常非常，我這么多年很少遇見的事，一場論壇聚集了這么多的人，所以在中國目前最大的希望是人們學習的動力，但是學習不僅僅為了知道，還為了做到。
楊偉慶：實際上夏總這邊遲到正常，我們的會議比原定提早20分鐘。您先介紹一下，您的企業在服裝領域是鼎鼎大名，我想您給大家做一個簡單的介紹。
夏華：因為可能在座的很多嘉賓熟悉依文，也有很多不熟悉，我1994年辭去中國政法大學老師的職務，從售貨員開始創辦了依文。現在依文已經代表中國在倫敦時裝周，成功舉辦了它的國際首場秀，7月27號依文還將會代表中國品牌在奧運開幕式這天在倫敦做它關于中國時尚文化活動的表演。這些年我覺得與其說一個中國品牌在一個非常，就是在一條隧道中，今天我說我們看到了中國時尚品牌隧道盡頭的光芒，因為今天所有消費的剛性需求被全球的品牌調動起來，這一輪全球剛性需求是奢侈品的功勞，我覺得中國消費者理性消費的時代開始我覺得如此大體量的市場，依文開始走進中國服裝市場的時候，很多人說你定位了小眾，那時候我說中國沒有小眾，最小的小眾我們做好了，夠歐洲一個小國的體量的，每一個品牌以自己的成長費時到今天，今天在國際化的道路上恰恰讓我們看到中國品牌不同的形態，包括陳總的凡客在互聯網的模式，包括很多品牌以他的獨特服務模式、營銷模式得到了大家的認可。未來在電子商務的發展，我們已經在家門口已經被國際化這樣的過程中，我相信中國品牌會有更多的機會在中國文化的支撐下綻放它的光彩。
楊偉慶：因為這場是電子商務的會議，我們想問一下依文下面有很多品牌，年銷售額也有幾十億元，現在網上銷售多嗎？還是依靠傳統的線下幾百家門店實現銷售。
夏華：其實這一點我覺得可能是今天所有中國品牌面臨的一個問題，比如現在整個在我們600家店的消費體量里面，我們在網上的銷售沒有占到10%，剛剛開始，我覺得原因不是技術問題或者營銷模式的問題，我覺得最大的原因還是中國消費者面對相對高價格的產品網上消費的心理底線沒有突破，我不知道未來能不能讓人們達到觸感上，或者這種障礙消失，現在還是存在。現在一大群人把逛商場，實體店在中國一段時間內不會被取代，因為這是很多人快樂的有氧運動。
第二，如果我們現在的單價超過一千元之上的產品的時候，很多消費者現在分兩類，一類是固有VIP，因為它對你產品的品質、品牌有信賴度。一個是在網上空間跟你接觸的消費者，對于你的品質、屬性和耗型的適應度還需要一段時間，我覺得對于中國服裝品牌而言現在是一個特別痛苦的狀態，大家一個面臨著網上對這段消費代表著一種新的消費體驗的這樣一種模式，一個是我們如何突破真正的所有的在品牌和產品原有的消費群的這樣一個信賴之外的，人們對高價格商品的這樣一個快速購買的過程。所以這一點上可能一會兒有機會我想跟各位行業里非常優秀的這些朋友們一起交流一下關于體驗空間的問題，謝謝。
楊偉慶：所以您在供應鏈和產品方面有優勢，但是在有效，跟用戶通過互聯網接觸和交流方面還是有些欠缺。我們陳總正好在，可以交你幾招，面對像夏總線下幾百家門店，它應該如何面對目前電子商務的大潮？
陳年：我覺得像夏總的依文在線下做得很成功，很好，北京市非常優秀的品牌。至于說和互聯網如何結合，我覺得這其實是一個決心問題，就是你是不是想走互聯網道路，如果不想走互聯網道路，我覺得線下挺好。一旦要做線上的話，就像現在我不拿夏總舉例了，我拿蘇寧和國美舉例，尤其是蘇寧，一旦做線上就是做壯士斷腕的魄力，我說客觀壓力大于主觀愿望，如果你看到大勢所趨，尤其在中國一競爭就極度慘烈這種狀況下，如果每壯士斷腕的勇氣最好不要進互聯網這潭水，不像現實我到一家店至少要開車或者走路，挺費時間的，對于在網長來說可能一秒都不用，成本非常低，就加劇了競爭。我覺得夏總不用進互聯網，依文做得挺好的。
楊偉慶：夏總怎么回應了，聽了害怕了，互聯網成本低，買你的東西和買他東西換個頁面就行，你怎么想？
夏華：這個想跟陳總說，無論想不想，未來都要走在你的行列里，這是新的各級，兩種東西不可逆，新的技術給我們帶來的消費習慣，這不可逆的，尤其今年放眼主力階層，80后已經30多歲了，現在我身邊很多朋友連買菜都不出門了，網上解決了大部分的生活狀態，所以無論我想不想，每一個中國品牌都必須思考這條路。
第二不可逆的是閑暇經濟時代的到來，這是我們必須面對的，現在你會發現五一以后因為依文現在在全國已經大概接近500、600家的商業店鋪，我收到了幾十位商業老總的電話，說今年五一客人都到哪兒去了，為什么商場都沒人了，我回答說未來會更沒人了，他們一聽嚇一跳，為什么？我說未來的生活改變，人們不會把自己的個人時間放在商場或者人群擁擠的地方，大部分人會尋找一個自然空間，跟家人在一起，所以從今天開始所有中國消費品的品牌都要思考一個問題，什么叫品牌，那個品牌可能未來10年、20年那時候所有的消費者因為到商業空間里與你偶然相遇的購買，我稱它為一夜情，也許某一個性價比吸引就購買了，但是未來消費者必須因為某種跟品牌體驗的關系因你而來，這才是品來未來真正構成品牌的衡量標準，一個好品牌多少人隨你而去。所以在這個時候新的消費時代的到來的時候，我們如果單純為了購買這件事，可能我覺得無論是互聯網或者未來的云很多很多手段可以滿足，但是一種東西可以思考，它給了我們地面店存在一個合理的理由，人們到今天也解決不了無論過年過節全家人還要團聚，全家人還要體驗那份親情，可能未來我們的地面店真的要在服務模式、體驗上思考，怎么讓消費者一次再一次把時間花在這，可能未來中國的要打破時間、空間的限制，大家不再是純粹為了購買一件衣服而去，因為購買一件衣服游走的過程，尤其是商務人士在任何場合都能購買，所以我認為互聯網無論陳年怎么嚇唬我，我覺得還是要往前走這一步，謝謝。
楊偉慶：我前兩天聽我朋友講，我朋友的朋友是在北京開亨達利（音）鐘表店，很老，持續盈利20多年去年開始虧損，現在網上的電子商務開始沖擊了線下的實體的店，所以很多企業面對電子商務應該有積極的心態面對。我想說電子商務對于傳統很多的產業都會有很大的影響，各位有些什么分析，覺得對線下哪塊影響最大，最需要轉型，是哪些行業或者哪些具體的你能想到的這種類型，這個行業應該很快需要被轉型，被淘汰。雷總你覺得？
雷軍：我覺得從長遠來看所有的行業都會做電子商務，所以我覺得這是一個大勢所趨，哪個行業會更快一些呢？我覺得標準化產品會更快一些，你的產品的種類比較標準化。你剛才講的鐘表行業我覺得也是非常標準化的行業。
楊偉慶：所以標準化產品受影響最快。前兩天中央電臺有一個《舌尖上的中國》紀錄片，第一集是火腿，非標準化產品，但是火腿那集播出之后在淘寶上第二天就有數億元的交易，越來越多傳統化的標準非常大，但是非標準化的影響也越來越大。
對于電子商務來講我知道雷總前兩天投了一家企業叫耶客（音），是在中國做移動電子商務比較早的企業，這種對于整個電子商務的影響不知道各位有些什么親身的感觸，或者什么想法？
雷軍：關于移動電子商務是我自己最關心的方向，主要的原因很簡單，我非常看好手機上的應用，我覺得手機替代PC成為大眾最常用的終端是時間問題，就是說手機會替代PC，如果從這個角度而言的話，移動電子商務也是未來的大勢所趨，基于這個觀點我希望大家在移動電子商務上下工夫。比如說富士康工廠的工人他們很少有用電腦的機會，他們上網更多的用手機，所以有很多的人群他們今天上網不是特別方便，他們更多的是用手機來上網，所以基于這樣的觀點和看法的話，我覺得移動電子商務有更大的機會。耶客是幫助電商公司做移動電子商務業務的一家公司，我投這家公司的目的也是因為看好移動電子商務。
楊偉慶：據說當時這個案子是雷總曾經想自己去投資做這樣一個，但是凡客找了耶客作為移動電子商務的供應商，后來推薦給雷總做這樣的案子，不知道凡客在整個跟耶客的合作過程中有些什么親身的感受，有些什么數據，可以跟大家分享一下？
陳年：我覺得雷總剛才說的挺意外，說得有點含蓄，有所保留。對于我們來說我們想想移動電子商務這個事情就是在手機端購物的形成，尤其和時尚業的結合。大家會看到越來越多的用戶會街拍、自拍，把自己買到任何一件東西拍照上轉。所以我們想起移動電子商務不知道會發生什么。因為它和人的生活和人的尤其比如說穿衣、打扮這些結合得太緊密了。因為前一段正好月初的時候有一個全球移動互聯網大會的舉行，在那個會議上其實大家看到了各種各樣新的技術的發生還有變化，我們很清楚的知道大概在最晚后年移動的終端會超過PC的終端，而且我們從用戶的角度來說，能夠看到這是移動互聯網的用戶它是更廣大的消費者，它比PC終端的消費者還要大，這個群體非常非常大，這個群地可能移動電子商的發展可能會觸及到中國最大的消費群體，而不再是PC端還是有一定工作要求的工種。
楊偉慶：您是現在非常看好，凡客的消費額是多少？
陳年：去年不到5%，今年是15%，在凡客已經超過10億人民幣的生意了。
楊偉慶：對于移動電子商務其他兩位有什么補充嗎？
丁東華：我補充一下，其實我們理解這個東西來看，剛才我們講你的產品更迅速、更有效率的呈現在消費者面前，移動互聯是更大的進步和革新，最早的時候你要把產品送到門店，消費者要去店面才能看到你的產品，后來我們通過頁面的展示，消費者要看到固定的PC終端才能看到，對于移動電子商務來講更隨意，隨時隨地可以看到產品的發布，可以推到消費者的面前，所以無形當中面很寬，實際上是更高的臺階的進步。
楊偉慶：夏總您覺得是不是直接做個移動上的這種，在移動互聯網到來的時候像傳統的企業應該如何去應對？是不是您現在在手機上，比方說在手機上購物已經能夠買到您的部分在網上展示的服裝了嗎？是什么狀態？
夏華：我覺得移動電子商務對于一個傳統的中國的品牌的影響最大的，我覺得可能在消費路徑上，就是在銷售路徑上只是一方面，我覺得最大的顛覆是營銷。今天所有的營銷的及時性的變化是超越左右人想象的。我這18年企業的變化很有意思，最開始的時候紙媒的營銷占據特別大，一年光我們企業，我們下屬有五個自主品牌，還有一些代理的國際品牌，光放在我辦公桌上，我們企業自己的包括雜志類的那就是高高一人高的一摞，但是今天漸漸都消失了，我甚至有點不習慣，都沒有了，原因是所有的營銷變得隨時隨地了，大家一個手機在手。今天中午有一個特別有意思的故事，今天中午中國大概有十個左右的企業家，包括柳傳志的柳總跟E-mail的團隊有一個午餐，可以看到這是在中國快速的發展，讓我們很多朋友發現一個非常有意思的現象，所有的國外朋友大家在互動的交流過程中大家彼此問問題，彼此答問題，作為GE我覺得130年的企業里有很多好的管理經驗，會發現中國的企業家大部分在一邊說一邊聽一邊發微博。我旁觀GE的外國朋友問我大家都在干嗎？我說今天臺陳總也是不知道是不是在發微博。這是今天所有的，中國人有一個特別大的，我們以一種特別普及性的習慣行為，會讓全世界發現今天已經變成這樣了，大家隨時消息傳播，隨時信息傳播，我們所有的講話內容大家所有的朋友都可以分享。所以我覺得在這里所有的媒體今天都變得，最大的媒體幾百萬的發行量，會發現今天很多人的粉絲會超過幾百萬，上千萬。我們的活動原來在全球花了極大的費用請媒體上場。我覺得最大的移動互聯模式是對品牌的營銷領域的顛覆，大家必須要重視營銷在今天面臨的現狀，今天的營銷管理對品牌在整個移動互聯的發展過程中是值得我們所有人用心關注的一件事。
楊偉慶：剛才您講的移動互聯實際上最大的是新的媒體，但是它改變了整個傳播營銷的方式。在座我左邊這兩位就是營銷專家，中國非常牛的，我前兩天看了一合乎數據，一個微博統計分析的排行榜，哪一家企業粉絲數包括評論數最多的，企業微博的排行榜，最多的是小米公司，凡客粉絲團也是前三位，我們想問一下您兩位有些什么樣的建議，如何在新的媒體環境下做一個非常成功的營銷活動，你們有什么尚方寶劍，一做粉絲那么多那么牛，影響力那么大。
陳年：說實話以微博做標準的話我們做的和小米比差得遠，去年的時候雷總說要重視這個東西，我們最近在學習。凡客誠品可能做得比較有特點的是自己的品牌推廣，我們從凡客體，韓寒、王珞丹的凡客體，到李宇春的我愛你無所謂，其實這個過程我們費了很大的勁。您剛才說和微博的結合，我覺得我們最近真的是在迎頭趕上，好好學習，尤其要像小米學習，小米微博的粉絲經濟太牛X了，沒辦法。
楊偉慶：所以我們中國的教主還是雷總，大家都羨慕小米為什么那么成功發起活動獲得那么多的傳播。前兩年你們青春版的發布，雷總親自做了演員，在大學宿舍了，做個現場統計，落人看過那個視頻的，舉下手，1/20.雷軍：大家訂閱了我的微博了嗎？
楊偉慶：雷總的粉絲舉手。現在差不多1/5左右。
雷軍：我用微博是蔡文勝他們游說的，初期新浪的編輯說服我用微博，我覺得哪有功夫用微博。兩年前蔡文勝拼命的勸我用微博，我自己用完以后我覺得微博的營銷最重要的是公司領導重視自己用，如果你自己不用，想把微博營銷做好那是扯淡，首先得自己用，這是第一步。
第二步，鼓勵全體員工參與，當然，這樣全體員工參與的這種微博營銷難度很高，因為你也不知道你的同事說什么，尤其公司人比較多的時候，所以這里面還是蠻難的事情，比如有的時候同事也會說說話，在微博上形成很負面的影響，這是大家一步步在學習和提高的過程中，所以我覺得做好微博營銷就是兩條，第一公司領導帶頭，第二鼓勵全員參與，其實我覺得艾瑞做得遠遠比我們出色很多，謝謝。
楊偉慶：您太客氣了，我們確實艾瑞在做咨詢公司發布很多數據，過去最多的是來自于自己的官方網站，甚至做了艾瑞網，但是實際上我們公司目前來講越來越重視是通過微博，通過這種新的方式傳播數據，而且我們目前來講做得更的是如何在微博上做更好的微博長途，做很好的適合微博傳播的一些新型的傳播方式，這是作為咨詢公司來講我們非常注重品牌，目前考慮非常重要的事情。
剛才李總講的是微博營銷的其中一步，我想聽一做營銷整體來講您有些什么樣的思路和感悟？我們看到小米手機里面有卡通任務，小兔子嗎？米兔，有一整套你們操作的方案和方法，在做成功營銷當中必須要使用微博營銷的手段，但是它應該只是要素之一，您還有些什么？怎么樣做更好的整體的營銷策劃？
雷軍：我覺得這一點怎么說呢？我覺得小米在營銷上做的工作相對比較少，我覺得小米在哪些方面有創新呢？最大的創新還是經營模式上的變化，我們是認真學習像海底撈這種經營模式，怎么把你的消費者變成你的粉絲和支持者、傳播者，我覺得這是一個最最重要的問題，怎么能夠讓你的消費者變成你的粉絲，我是花了很長時間琢磨為什么海底撈這么成功？我也在很多場合里面問大家一個問題，我說什么樣的東西沒有口碑？大家愿意傳播什么樣的東西？我說不僅僅是好的東西，也不僅僅是便宜的東西，最重要的是超出用戶的預期。海底撈最重要的影響是內地抵擋不了海底撈了。有一個段子說用戶吃完飯想把吃剩的西瓜打包帶走，服務員不干，拿過一整個西瓜，說切過的西瓜不衛生。所以我們做什么能超出用戶的預期？比如說我們前段時間做過一次活動很受歡迎，有30萬人預訂，最長的人用了3個月零10天拿到小米手機，我們4月份給第一批拿到手機的用戶每個人發100塊錢現金券，沒有任何限制，你要買什么都可以，你可以買任何東西，大家恨透了groupon，買500塊錢送100塊錢什么的，我們這次是真心實意的給前30萬的用戶一人送了100塊錢。我說100塊錢在小米網上可以買很多的東西，你可以只買100塊錢打包拿走就可以了，所以我們最最重要的是你要做的事情一定要超出用戶預期。
昨天我也干了一件超出用戶預期的事情結果搞砸了，被罵的半死。
楊偉慶：什么事？
雷軍：昨天一批小米手機青春版賣了15萬臺，一部分用戶拿不到貨，還需要一段時間，我給這幾千個用戶直接發短信說，你要不可以選擇退貨，要不可以免費直接升標準版，因為標準版比青春版貴五百塊錢，涉及到六千人，結果前面的14萬4千人都瘋了，說我的貨為什么提前到，昨天好幾千人在我的微博里罵我。我在想，大家知道另外一個段子嗎？有人買了一個iPad，他老婆不讓，退貨了，最后蘋果送她一部，我說我們做這樣的活動會罵得半死。
楊偉慶：有時候要考慮公平性，像有的時候學生網民對折扣敏感性非常強。我們想問一下凡客陳總這邊，您覺得作為一個優秀的企業最重要的條件是什么，您怎么讓凡客變成一個世界新格局當中的新型的品牌？
陳年：做一個品牌真的挺不容易的，我還記得2007年我剛剛開始做凡客的時候，我有一個投資人特別有意思，他跟我認識的時間不是特別長，我記得在一次會議上他特別認真的跟我說，他說陳年我觀察了你一段時間，我覺得你做一個品牌不行。我說為什么呢？他說因為你不是一個同性戀，一般把品牌做成必須是同性戀，這搞得我當時特別沮喪，覺得做品牌這個事特別沉重。后來我們也特別老實，有段時間我們就說凡客誠品就是客戶體驗做的品牌，因為我們的推廣做得如何成功，我們的做得如何多，其實我們不是打得最多的，我們在電視上幾乎沒有投，我們和大的品牌推廣的話不過是九牛一毛，重要的還是客戶體驗。用戶很多留言告訴我們，留言也好，投訴也好，就說我們家凡客的盒子太多了，說你能不能收回去，或者不要給我們盒子了。我們真想過，是不是盒子真的給多了？我們有一陣說不給盒子，用戶就氣死了為什么不給我們盒子，為什么不給我袋？所以我同意雷總說的，無論是包裝盒還是布袋還是30天無條件退貨，實際上都是超出用戶的想象。我們一開始說30天無條件退還貨的時候，其實大家坐在一塊也爭論的非常多，說凡客這么一做人人天天可以穿新衣服了，我買一件衣服穿29天到第30天退回去，其實用戶是非常善意的，我們做了一個數據的提取，退還貨的比例在30天集中分配還是集中在哪個時段？最終29天、30天那兩天，最后的結論是完全出乎我們意料的，99%集中在前三天。換句話說用戶可能就是尺碼不合適，或者服務不滿意才退換貨，所以用戶體驗是根本，謝謝。
楊偉慶：我記得聽陳總說一開始凡客提供30天退換貨，實際上也有一段壓力，包括有的時候內褲被穿了一段時間，或者內衣什么再退換貨。但是大多數是因為不喜歡的原因。
我們想問夏總，您從1994年開始創業，您覺得您把企業經營這么大，這么高的營業額，有什么經驗分享？最重要的是什么？
夏華：我覺得如果說剛才雷軍和陳總都說是超出客戶預期，我更愿意說從本質上來講營銷我覺得最根本的本質你要思考一個問題，客戶的心是離錢包最近的地方。這些您所有做企業的人，無論你以怎樣的方式，其實最后客戶跟你的關系還是建在消費的模式上，通過鈔票投票，什么是離客戶鈔票最近的地方？是顧客的心，無論以什么樣的方式，你真正打動他，和他發生彼此友好的關系，這是第一位的。都是18年，18年的創業歷程其實要是比起陳年，比起凡客我已經很生氣了，他那么短的時間因為做品牌在所有人來看，歐洲人更生氣了，因為他們做了100多年了，你快速的幾年的時間特別快速的讓所有人你之間發生了關系，對于我們來講一家店，一家店，透過一件衣服，一件衣服，從一夜情到情人到愛人這個過程特別漫長。但是倒回來說一句話，其的都是過程和路徑，終究做一個品牌好的產品和服務還是最本質的東西。所以今天我還是以特別尊重的心態面對全球100多年的奢侈品，這幾位在這里面我想說在座的有房地產的企業家，我想說做消費品的品牌真的不同，一開始就面臨國際化的競爭，沒有人因為你出生在哪，大家用同一個標準衡量，同一個眼光選擇。我覺得沒有哪一個國家的房地產經銷商能有我國對本土的消費者這么熟悉，我覺得品牌不一樣，尤其是時裝也好，消費品品牌也好，一開始面臨全球化的市場格局，所以今天在家門口已經被國際化了，不用思考走出去怎么樣國際化了。這個過程中我覺得很重要，一個品牌到今天我想說該思考的問題我覺得火是一陣子，活是一輩子，所以尤其到到今天這個狀態下，中國的企業家更應該思考這樣一個問題，我們如讓自己的企業和品牌長久的有尊嚴的活下去，而不是簡單一時間的火，這是商業模式的本質。
楊偉慶：我們剛才其實我們三位企業家都是在講述為客戶服務好，用什么產品提供最好。剛才我在沃爾瑪的PPT上看到一句話，我覺得可以作為很高的總結，沃爾瑪的創始人說一句話，只有一個老板就是顧客，可以為大家做分享。接下來問的問題也跟企業的競爭力有關，一個是企業宗旨，也需要非常好的團隊，我相信每個企業家把企業做這么大都是挖人，聘請人的高手。想問一下各位在選擇優秀人才去挖這些人才的時候，有些什么特別難忘的經歷，您可以跟大家分享。雷總先來，的工程師那么多。
雷軍：很多人跟我抱怨找不到人，其實我也特別想抱怨找不到人，但是我知道抱怨解決不了問題，所以我愿意跟大家分享一個問題，如果你覺得你找不到人，最最核心的問題是你花了多少時間在找人。十幾年前我跟一些企業家請教的時候，他告訴我他花了三分之二的時間在找人，我辦小米的時候有一段時間我幾乎花了百分之百的時間在找人。
我舉個小例子，當時為了找一個硬件工程師，一周只有七天時間，其中我跟他談了五次，每次不少于10個小時，超過了50個小時，所以你花多少時間找人的話才有機會組成什么樣的團隊。
楊偉慶：我們給點掌聲，雷總親自花50個小時找一個工程師。陳總，您的經營團隊怎么建立的？
陳年：我和雷總比起來沒有花那么長的時間，雷總愛聊天，我不是特別愛聊天，但是因為凡客成品做的時候其實非常需要傳統行業人才加入的過程，我們進來以后才知道做服裝多么難，開始覺得一件陳屹很簡單，一件T恤很簡單，但是這里面行業積累簡直是太多的知識的領域了。其實今天在座的有一位我的同事凡客誠品的高級副總裁，過去是伊藤忠的，我們從認識到最后王毅軍（音）加入我們的公司用了一年多的時間，我們一開始接觸半年，另外一個同事說我們很想把他挖過來，當時凡客誠品成立才一年多的公司，我們如何挖一個百年巨型公司的高管？我們的辦法是耐心等待，不放心接觸，經常接觸，我們用了一年的時間。而從合作認識到最后加盟，這的確需要最夠多的耐心。我們最近有一個同事也是從傳統的行業來的，上周末和他一起吃飯，他說為我們兩年來認識干杯，我說怎么可能和你認識兩年？他說其實我們另外兩位同事兩年來持續不斷的挖他。我才知道有兩年了，我覺得一個要有胸懷，另外是耐心。
楊偉慶：非常值得學習，用兩年的時間挖一個非常核心的骨干。我們丁總，您從沈陽的國美的總經理成為整個國美電子商務的負責人，肯定是很厲害的人物，您給大家講講您有一些在人才方面比較難忘的事？
丁東華：說到人才這個事我喜歡看球，我覺得這個和球隊有很相似的地方，包括籃球、足球，你的教練怎么組織你的團隊爭取勝利，這里邊有兩類，第一來講請明星球員怎么搭配，讓所有的人能夠凝聚一起爭取最后的勝利，這是一個東西。實際來講請不重要，重要的是捉你用什么樣的東西把所有的人，不管明星也好還是平民也好團結在一起配成一個整體。另外一個也有一類球隊，事實上更多的是發現和利用人的問題，怎么讓身邊的人員變成人才？這個都是一個課題，所以來講從庫巴的角度來講我們兩方面并走，這是我對人才的一些理解。
楊偉慶：夏總作為女性的企業管理者來講可能在企業管理，尤其管理很多男性的高管會面臨一些困難，可能不如一般像男性的高管，您是怎么能夠運營這么一家非常成功的企業，有一些什么經驗跟大家分享？
夏華：這個點上我覺得我有一些比較特別的東西跟大家分享，我有一個觀點，人才不是靠挖的，人是靠氛圍的吸引才來的，企業缺兩端的，第一類是創造力、創新型的人才，這種人本身不是特別愿意受束縛的，所有的企業逃不過一件事，一群人，一輩子一件事，所以我經常說做企業是一個企業一場游戲，游戲里面你作為創始人，作為游戲的主導者投入非常容易，但是反過來看一直著你一起玩的人非常不容易，我們企業10年功勛獎，我們企業10年以上的員工已經上千人，所以我得出一個結論，對于一群有創造力、有才華的人氛圍管理非常重要，真正的有一種游戲讓他全心全意以他的方式來玩，這是創造力管理氛圍，非常重要，只有這樣形成我們今天倡導的，做企業不要同床異夢，一定是異床同夢，大家不同的方式，在不同的床上做著同樣的夢，所以對于高端性人才不是簡單的靠挖，而是真正形成一種氛圍，讓他發揮最大的創造力，老板的心態非常重要，老板一定是地板的心態，地板的心態讓他有更高的創造力，而不是天花板的心態，老板是外行的心態，讓每個人在這里有更大的能量的釋放，無所顧忌，這是需要每個創業者用心培養的。
第二類人才最難尋，最終端的基層服務人員，中國這么多年教育環境沒有給談到關于服務的好的心態的教育。我經常說我們經常所有的老板都在著急，企業家都在著急，終端要給出五星級的服務，為什么給不出來？我說你讓一群住招待所的人給出五星級的服務，不是他們的錯，是我們的錯所以真正的好企業一定在企業內建立一個讓每一個員工受尊重，每一個員工有最好的企業，我堅持近10年的企業官價服務，每天的下午水果、下午茶送到員工桌上，只有員工受到真正的感受和體驗才能傳播出去，所以的中國的今天所有的企業失措成本太高了，大家找一個人在一個崗位上用一兩年不合適結束了，最大的損失我覺得是每個員工在他適合的崗位上發揮自己的才能，而企業用兩年的時間讓他進行錯誤的決策，也是錯誤的。依文已經堅持很多年45天給員工的帶薪的淘汰式培訓，我認為沒有人可以裝45天的，基本上兩周透你的培訓，你的一些游戲，跟管理層的互動，基本上暴露你的性格本性，所以這45天讓我們的人力資源也好各個部門主管也好，其實給你的入職員工畫了非常立體的性格圖，我覺得所有的做好的企業都是對的人，對的企業成就了對的事，這一點企業不要用過多的時間失措，而是真正的把錢花在員工入職之前，這一次成本的付出非常值得，讓每一個員工已經非常清晰了他的崗位和每一個主管非常了解他的個性前提下使用人，這樣一群人一輩子才能成就一件事。
楊偉慶：夏總講得非常好，雷總您沒那么多時間去挖那么多高級人才，您的時間有限，小米是準備打造一個什么企業文化，或者已經打造什么企業文化吸引更多的員工？您在這方面做了哪些工作？
雷軍：相對來說小米從兩年時間，從4-5個人創業到現在1300人，我覺得發展速度蠻快的，小米要做的事情比較復雜，我們有軟件，有硬件，有互聯網服務，所以我們一再倡導的是鐵人三項，在我們這間公司里面最重要的是包容性，你要容忍和理解不同專業、不同性格的人在企業的共生和共榮的關系，這一點是小米跟一般的企業差異比較大的。小米這樣的公司要想成功的話最最重要的需要不同專業不同的人有效的整合到一起。
楊偉慶：陳總，你在建立企業文化對普通員工這些有什么手段，可以跟大家分享的？
陳年：除了一般的公司管理機制，包括股權激勵，期權激勵這些不用談了，最大的我的觀點是首先我不同意不能同床異夢，很少見倆人睡到一張床上做一個夢的，沒見過，沒聽說過，應該有更大的包容，做不同的夢沒關系，所以我覺得最大的企業文化就是發展空間，企業一直在成長，符合大勢所趨，這是最大的企業文化，員工的成就感來自他的發揮空間。
楊偉慶：一個給錢，一個給空間。丁總，國美是一個1500億銷售規模的企業，做到今天您作為國美的員工有些什么感觸我，怎么才能做這么大？
丁東華：今天主要講庫巴的文化，不講國美的文化，我們鼓勵兩天，第一個層級結構的限制導致了整個企業內部的資源分配實際上按計劃模式或者某一部分人來分配的，這個東西導致創新力的不足，很多的創新力由于組織結構和資源模式造成的，庫巴里面有一個結構叫重新配置你的資源，每個人可以所求自己需要的資源和能力，我們通過非機制性的會議安排和模式的安排，鼓勵這種。這樣普通的員工或者中層的員工有很多很好的想法，公司根據想法和方案配置資源進行推行，這樣的話在推進公司的創新力和發展放心有很大的推進作用，大家都有驅動力來去走。某些以前只是單線對上級匯報，對公司來講資源配置應該是對它傾斜的，這是我們在資源的匹配上，更多的在企業內部講究資源按市場經濟的一個配置的想法來提倡這個東西。
第二，世紀來講目前在庫巴我們作為零售來講推行更多的是競爭力的文化，這點跟國美的飼料一脈相承，績效的東西和競爭力的東西仍然是衡量員工行為結果很重要的方面，這個東西是因為我們面臨市場競爭這個方面極其激烈，要求我們所有內部員工沒有那么多溫情，該照顧的照顧，實際來講我們在工作的時候，衡量工作成效的時候，在績效文化的推廣上庫巴也是堅持的。實際上我們是結合做的，第一你要什么我給你什么，第二你再給我什么。
楊偉慶：剛才四位嘉賓跟大家分享了很多關于電子商務的趨勢，很多針對顧客的態度和企業文化方面的想法，相信大家有很多的收獲，我們中國電子商務的產業需要越來越多的人參與，我們再一次感謝我們四位嘉賓，用他們言傳身教讓整個中國電子商務企業的朋友了解電子商務的真諦，感謝四位嘉賓。
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