民營經濟經過三十多年的快速發展，也開始遭遇著而立之年后的各種煩惱，特別是第一代領導人的權力開始移交或家族幾代人同時參加運營，或是當他們業務運營規模和范圍的擴大、業務運營向其他國家或地區擴張、新產品市場的進入、新投資者的引入等時候。
貝恩公司的數據顯示，即便是領先的200強民營企業，90%的銷售額在100億到300億的規模上停滯不前。“快速發展的中國民營企業常常面臨重大組織挑戰。”貝恩公司全球合伙人韓微文對《第一財經日報》表示，在此前民營企業多年致力于外向型的發展市場，擴展業務，當面臨經濟增速的放緩和很多產業結構轉型的環境，公司或許更需要從愿景與目標、治理架構與職責、流程再造、人才供給、領導團隊與企業文化等方面重新思考內部組織的專業化。
愿景與目標
好的愿景體現了公司的個性和抱負，在華特·迪士尼看來，迪士尼的愿景是“為人們帶來歡樂”；喬治·默克對默克制藥的愿景是“保護并改善人類生命”；山姆·沃爾頓的愿景是在沃爾瑪里“普通人有機會買到和富人同樣的商品”。
而對于中國民營企業來說，當創始人已經達到財富自由，更需要思考的是公司的愿景和目標的問題。不僅是考慮公司的目標，也要思考組織“存在的理由”、關鍵價值觀和原則是什么；哪些產品品類和市場構成了公司的戰略范圍，來推動目標與愿景的實現，為什么這一愿景對公司適用，而非其他競爭對手？韓微文認為，有效公司的愿景必須是具體而鼓舞人心，并且兼顧所有利益相關方的；而公司高管層必須積極推動，準備好接受愿景、實踐愿景。
治理、架構與職責
“公司治理與架構設計的原則是責權分明、與時俱進。”韓微文表示，創始家族需明確參與公司管理的理念并確定介入公司管理的模式，要清晰界定股東、創始人家族、管理者在公司運營中的作用、權利與職責。同時根據公司業務的不斷發展變化，調整公司業務單元的結構；并結合管理團隊的特點，對管理架構不斷優化。
流程再造
民營企業家隨意地將資金在公用及私用之間調動等內部流程問題，也往往是其內控管理的硬傷。規范化、體系化完整的現代化管理流程也是企業可持續發展的重要保障之一。
在韓微文看來，民營企業的流程再造包括決策流程(在一系列替代方案中確定具體行動路線的流程和問責制度)、業務流程(通過人員、資產管理開展一系列任務，從而實現目標)和管理流程(結合企業綜合目標、規劃流程、指標等，支持管理層推進業務流程和決策流程)。同時企業的流程也非一成不變的，而是需要持續推動。
人才供給
企業從小型到中型再到大型的發展中，與創始人一起打拼江山的高管往往很多是實戰型選手，他們在轉型到管理型選手的過程中也會遇到瓶頸與挑戰。而在外部人才吸引和保留方面，由于很少民營企業有系統化的人力資源制度，不僅很難招到外部的高管，即便招來也很難讓他們真正融合，可能一年半載就離職了；而那些留下來的人也往往沒有明確的職業發展路徑。
“財散人聚，分享財富與公司價值是吸引、激勵和留住關鍵人才的重中之重。”韓微文說。2010年上市的永輝超市憑借生鮮食品的采購優勢和精英特長，成功取得差異化優勢，它就是通過綜合持股計劃吸引了關鍵人才取得了快速發展。
領導團隊與企業文化
從民企的典型發展流程來看，從創始人的個人秀，到專業化的企業運作，往往經歷著從由于市場成功推動公司在其核心市場運作規模和范圍的擴張，到向新的地區或產品市場擴張的機會；再到業務規模和市場覆蓋的擴大要求增加具有所需專業技能和經驗的人才市場增長；然后可能導致額外的資本需求或帶來上市機會。
在這個過程中，企業文化的終極目標是建立獨特的文化認同，以高績效行為貫穿始終，并且這種文化也是隨著企業的發展與時俱進的。
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本文標題：突破300億天花板民企挑戰組織專業化
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