2月14日早上8點，快遞員張師傅忙活了一個小時才將大大小小的包裹裝上了摩托車，準備開始一天的派送。據他說，情人節當天他要派送70多件快件，數量比往常增加了20%。
情人節的到來，讓快遞業迎來了年后的第一個高峰。即便忙得顧不上吃午飯，張師傅并不打算把工作拖到第二天，因為年前積壓的包裹尚未完全派完，稍微一拖，包裹就越積越多。
淘寶網的統計顯示，今年情人節的前一周，上海共有近3000人在網上訂購鮮花，18000多人購買巧克力，10000人購買毛絨玩具，57000人購買飾品……這些銷量導致大多數快遞公司內的包裹堆積如山。而在此前的春節網購高峰期，許多淘寶商家都不得不宣布停收新訂單，以保證消費者的購物體驗。
事實上，淘寶網和天貓商城平均每天的包裹量已超過800萬件，占整個中國快遞行業包裹總量的近六成。這一廂，電子商務正如火如荼地增長，而另一廂，下游的快遞業卻疲于應付。在電商時代，這種需求和供應的不匹配，正日益明顯地暴露出來。
就在電子商務憑借自身積累或資本推動擁抱時代之際，起家于草莽、處于產業鏈最末端的快遞公司注定會面臨更大的行業機會或沖擊。
難負重荷
2012年春節前后，申通快遞公司除了值班員工和客戶，幾乎所有的辦公室人員都下到了基層，參與快遞的分揀與中轉工作。此外，員工們不得不每天加班兩小時，來處理中轉中心堆積如山的快遞。
“即便是網購業務量低于光棍節和春節的情人節，每天的分揀量也是平時的四五倍”，虹迪物流董事長張鵬飛稱。為此，公司重新為倉庫的工人排了班，并將傳統物流的人員調配至電商倉庫進行分揀。
起步于B2B運輸的虹迪物流，傳統業務遭遇淡旺季的銷量差異至多一兩倍，而到了電商物流領域，這種差異可以達到數十倍。大量的網購訂單成了公司“甜蜜的煩惱”，分揀流水線的靈活性能否承受劇烈的訂單波動，就成了擺在面前的挑戰。
“這意味著你要根據不同的訂單量執行不同的流程方法，”張鵬飛稱，一般而言，虹迪會將傳統物流倉庫的員工臨時調配至電商流水線參與分揀，并從外部的長期合作單位招聘一定數量的臨時工。在此基礎上，虹迪增加了幾條臨時流水線，這些臨時流水線可以根據傳統業務與電商業務的淡旺季隨時切換。
從2009年開始，張鵬飛便細心觀察電商物流的變化。為了進入這個領域，公司花了300萬-400萬開發了針對網購分揀的IT系統，并投資了新的流水線和倉儲設施。就業務流程而言，張鵬飛也體會到巨大的差異，用他的話說，“在電商物流的分揀過程中，員工在流水線上的分工會更加細化。例如，傳統物流領域一個員工要干八個步驟的工作，在電商的流程里每一個單一的步驟由一個人完成。”如今，虹迪B2C部門的員工已經達到了幾百人。
圓通速遞是跟隨淘寶成長的最大受益者之一。去年“雙十一”，圓通的日單件處理能力一舉突破200萬件大關。“這也是應對2012年春節電子商務物件快遞高峰期的一次預演。”圓通速遞副總裁孫建表示。
自2006年成為淘寶網首家推薦物流供應商起，過去5年，圓通線上月訂單量從最初的約19萬單猛增至351萬單(不含線下訂單量)。據孫建表示，從2008年起，電子商務快遞業務已占到公司整體業務量的約50%。
只是令人欣喜的數字背后，卻有著不和諧的雜音。與電商快遞業務的迅猛擴張相對應的，是圓通日益上漲的運營成本。公司發現，要在成本控制與確保經營效益之間找到均衡點，正變得越來越艱難。
“2011年，僅員工與原料(包括運輸用油)成本相比2010年就增加了近50%。”孫建稱，但電商速遞業務的毛利率卻不見起色，“能維持20%-30%物流平均毛利率已很不錯，電子商務速遞毛利一般都低于20%。”
希伊艾斯快遞有限公司(下稱：CCES)董事長方里元也表示，傳統快遞業務的毛利一般能達到50%，但電商快遞的毛利往往只有20%至30%，“關鍵是為了跑量”。而在員工成本方面，CCES今年以來則已為員工加了20%的工資。
加速轉型
成本的上漲已是事實，關鍵還是要提高效率。據悉，為了擺脫“一根電話線、一部助動車”的作坊式模式，過去數年快遞公司紛紛投入巨資，加快推進轉型升級。就圓通而言，公司花費了近1.2億元與IBM等IT軟件公司合作研發“第三代組織核心業務系統”，通過安裝整套可視化系統完成快件的實時監控，試圖進一步加強后臺服務、系統建設、運營配送等環節的工作效率。
不過，這同時意味著高昂的支出。用孫建的話說，“去年這套業務系統上線運營后，每年系統維護更新費用就需要數千萬元。”
盡管數千萬的維護費用對于去年整體營收接近75億元的圓通而言或許只是“九牛一毛”，但事實上，圓通的業務收入主要來自全國各個加盟商的加盟費、品牌管理費及航運配送等環節的后臺服務費，真正能歸屬總部的收入并不高。
即便如此，有些成本開支似乎難以避免。
譬如，國內不同城市對快遞運輸車要求有著各自規定，有些在北方暢通無阻的運輸車卻無法開進南方地區的城區。這種狀況間接降低配送場地的利用率，也影響了物品送達效率與時間的準確性。
“目前只能靠購買當地部門認可的運輸車解決上述瓶頸。”孫建表示，這對企業來說又是一筆額外開支。于是，圓通去年瞄準個別地區停產、半停產企業處理運輸車輛的機遇，分別以每臺6.5萬元和4萬元的價格收購了柳州遠宏物流公司和天津安達集團急于處理的69臺運輸車，以提高圓通在當地的快速工作效率。
如今，圓通所能做的，是“通過各方面的投資，盡可能將速遞環節里的信息流(如訂單響應處理效率)，資金流與物流發揮最佳的協同效應，如此才能找到可持續的成本控制模式。”孫建說道。盡管他知道，這絕非一朝一夕所能練成。
低廉的價格與不斷高企的運營成本，讓快遞公司始終處于惡性競爭的漩渦。而伴隨著一系列爆倉、停運、漲價等事件，“快遞業洗牌”的聲音不絕于耳。
惡性競爭的結果是，在淘汰掉一批資金薄弱的小型快遞公司后，規模稍大的快遞企業也難逃出局的命運。
2010年2月，民營快遞巨頭DDS沒有熬到虎年春節，便因資金鏈斷裂一夜倒下。在它之前，曾經紅極一時的同城配送公司小紅馬，也在誕生10年后因不堪微利競爭而退出快遞市場。面對無情的市場，民營快遞業內流傳這樣的說法：誰先漲價誰先死，誰不漲價誰等死。
在方里元看來，“要擺脫這種惡劣的環境，快遞公司必須有能力提供高附加值的服務。”這種增值服務，指的是B2C們要求物流商提供的入宅服務。隨著電商規模的日益擴大，B2C無疑會比以往更加重視客戶體驗，尤其是終端配送的體驗。與之相關的，是貨到付款、開箱驗貨、退貨換貨等一系列服務項目，用方里元的話說，“這要求我們的快遞員既是送貨員，又是營業員。”
重塑生態圈
現實的情況是，快遞業的進入門檻低，企業極度分散，因此人員流動性大，專業化、技能型的人員緊缺。在電商環境的推動下，快遞公司需要前所未有地重視客戶需求與體驗，這無疑對傳統快遞的用人制度、人員培訓和運作體系提出巨大挑戰。
如果說價格戰是快遞業進行轉型和洗牌的外因，那么運營模式的弊病就是其洗牌的內因了。
目前，快遞公司的經營模式分為直營和加盟兩種，民營陣列里的順豐和宅急送是直營模式，而“四通一達”采取的則是加盟模式。在民企野蠻生長的年代，為了快速布點，許多快遞企業選擇了松散的加盟模式。這種方式的優點是資金投入相對少，業務覆蓋和發展的速度快，雖然價格低，但可以迅速地占領市場。但加盟模式的明顯缺陷是各網點之間營收效益不均衡，導致地區間服務質量差異較大，容易導致管理危機。
中國快遞協會副秘書長邵鐘林此前表示，網絡型企業本來管理就難，快遞行業又具有全程全網的特點，加盟則意味著利益主體多元化、利益訴求多樣化，加盟商無法從全網的角度考慮服務質量與品質。而放眼全球，500強中的快遞公司無一例外地采用直營模式，加盟并不能代表未來的先進方向。
這種情況下，國內的快遞業已開始加快從加盟模式向直營模式的轉型，不少公司正試圖將重點區域由加盟改為直營。據悉，申通快遞希望通過與加盟公司換股，收編能力較強的7個城市網點;韻達和圓通則希望將大型城市的分撥中心收歸總部;CCES則試圖引入資本，再進行大規模的收購。
對于內部的整合，方里元則提出了“6+3+1”的模式：即沿海地區的網點改造成直營企業，這部分網點占到網點總數60%;另有30%的網點處于欠發達地區，這部分網點繼續做加盟;剩下10%的網點則改為代理制企業。
這一切，統統需要強大的資金作為支撐。而事實上，民營快遞自成立資金便一直面臨著融資難的發展瓶頸。由于快遞公司的經營設施以租賃為主，主要價值集中在品牌和配送網絡等無形資產，因此很難向銀行申請抵押貸款。此外，民營快遞的規模普遍較小，也無法取得銀行的授信額度這也是許多民營快遞公司引入投資或謀求上市的原因所在。
對它們來說，電商的發展速度實在太快，甚至是一種瘋狂生長，要跟上這個行業的發展速度委實很難。而在張鵬飛看來，人們在享受便宜的快遞服務的同時，對速度和服務要求其實有些過于苛刻了。他指出，如今的電子商務過于講究物流的快捷，往往強調當日達或隔日達，而很多消費者其實并沒有這么急迫的需求，這在無形中造成了大量社會資源的浪費。
“EMS內部有分快遞和慢遞兩種服務，而申通、圓通并沒有對服務進行分級，為了追求速度犧牲了大量的資源。事實上，這就像產品的過度包裝，卻被大家積極地推崇，如果消費者自己能選擇一兩天或四五天甚至一星期內送到，無疑會節約大量的社會成本。”他說道。
【訪談：低毛利競爭】
對話嘉賓：
張鵬飛 虹迪物流董事長
方里元 CCES董事長
孫建 圓通速遞副總裁
《21世紀》：目前，公司對快件的日處理量大約是多少?是否足夠承載類似于春節、情人節這樣的網購高峰?
張鵬飛：電商物流目前占虹迪的業務量還很小，目前一天大約是兩三千單，有時是三五千單。但去年“雙十一”的時候一天就產生了7萬單。當遇到高峰時，我們會將傳統物流倉庫的員工臨時調配至電商流水線參與分揀。另外，公司要做的就是增加臨時流水線和掃描設備。
方里元：我們現在的日處理量在20萬件左右。去年“雙十一”的時候達到25萬件/天。在網購高峰時期，我們會請臨時工進行分揀和派送。
《21世紀》：電商物流占到公司總體業務量的百分比是多少?電商物流的毛利如何?
張鵬飛：電商業務大約占到我們總業務量的5%。從投入產出來說，B2C業務的利潤率比B2B業務要低，但現在的社會是競爭導向，你不能忽視電商物流的巨大需求，因此我們也會比較關注這個領域。
方里元：目前電商業務占到CCES總體業務的45%。CCES成立至今只有5年，而大部分快遞公司都成立了10年以上。盡管成立時間不長，但我們是較早進入電商物流領域的公司，這部分業務幾乎每年翻番。事實上電商快遞的成本較高，毛利比傳統快遞低很多，傳統快遞大約有50%的毛利，電商快遞基本只有20%至30%，但我們看重的是“跑量”。
孫建：從2008年起，電商快遞已占到公司整體業務量的約50%。但電子商務速遞的毛利一般都低于20%。
推薦閱讀
>>>詳細閱讀
地址：http://www.xglongwei.com/a/b2b/20120219/32431.html
網友點評
精彩導讀
科技快報
品牌展示