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對四歲的凡客誠品公司來說，2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創始人、43歲的CEO陳年，直到最近仍積極配合各家媒體采訪，試圖稀釋這些彌漫在身邊的懷疑與擔憂。
四年間，凡客創造了一個高速成長的奇跡——據凡客高管提供的數據，2008年稅后收入僅有1.1億元，但到了2011年，稅后收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是，陳年給凡客注入了“人民時尚”的內涵，將之打造成一個家喻戶曉的互聯網服裝品牌。
“歷史機會來了，你正好在那里，你就創造歷史了。”2012年2月4日，陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室里對南方周末記者說。
凡客雖然走的是自建品牌的路徑，但它和其他電商一樣，不得不面臨著快速奔跑的宿命。這也意味著，要成為最后的贏家，就必須持續投入各項成本，以便比別人跑得更快，在規模上做到別人無法企及的高度。
陳年對南方周末記者表示，他現在關注的是新用戶的增長和二次購買率。在他看來，這兩個數據是公司是否健康的唯一前提。他認為，PPG當初失敗的一個重要原因就是沒有做到足夠的用戶量和增長速度。
為了擴張規模，很多電商模仿的是亞馬遜的模式——從單一貨品增加至無所不包的百貨，并提供第三方平臺，允許別的商家在自己的平臺上與自己同臺競爭。同時，增加對物流配送和倉庫及后方信息平臺的投入，以便更好地改善用戶體驗和擴大覆蓋面。
凡客也是如此。2010年5月，凡客開始了品類的急速擴張，開始做男女裝、鞋子、家紡，甚至還做了化妝品、電飯鍋、拖把。品種擴張自然會帶來銷售規模，但也帶來了滯銷產品的庫存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好銷的產品，但電飯鍋、拖把則少人問津。
當月，凡客還啟動了V+頻道，建立平臺吸引第三方合作者，開賣百貨產品。將競爭的矛頭直指京東和當當。
但V+擴張沒有達到預期，一年多來只做到5億元左右規模，僅占凡客總銷售額的百分之十左右。原因是，消費者習慣了凡客自有品牌的低價，從凡客進入V+頻道后，很難接受V+產品的高客單價，所以流量的轉化率不高。
而且，供應商跟凡客合作有顧慮。網上鞋城樂淘跟凡客的V+談過合作，凡客要求樂淘的鞋子進入到凡客的倉庫。樂淘沒法答應，因為樂淘賣的東西，是供應商在樂淘的倉庫里寄售的，樂淘獲取銷售提成。貨在樂淘的倉庫里，十天半個月能周轉一次，放到凡客的倉庫里，凡客處理速度慢，配送得先盡著凡客自有品牌，產品周轉一次要一個月，供應商自然不答應。
另一方面，凡客自建的如風達物流公司還沒有形成足夠的冗余能力，從第三方身上賺錢。如風達總經理李紅義對南方周末記者透露，未來如風達是可以開放的。但如風達現在接的一些外單，仍是關系戶的訂單，比如小米手機。
亞馬遜早年投巨資建設的物流和云計算中心，現在都已經成為其重要的利潤來源。但對凡客來說，要達到這一點，仍路途遙遠。
凡客的麻煩還不僅于此。由于電商業的激烈競爭，互聯網廣告價格驟升，推高了凡客的成本。據一位電商界人士透露，2011年的互聯網廣告價格比2010年同期增長了50%之多。
但陳年對南方周末記者表示，廣告價格增長50%的說法，只適用于360等少數幾家公司。而凡客的廣告投放額占銷售額的比重，這幾年一直在下調。從2009年的六成下降到2011年的兩成。他說，2012年，這個比重會繼續降至一成。
盡管如此，凡客仍無法回避綜合成本高企的痛苦。南方周末記者從凡客在江蘇南通的供應商世紀燎原公司了解到，凡客的毛利率至少在20%以上。比如，凡客有一款賣99元的衣服，從世紀燎原的采購價格是76元左右。
一位電商界人士對南方周末記者分析說，凡客毛利率是很高的，但凡客是30天無條件退換貨一次，所有退換貨的物流折損比其他電商公司要高，再加上如風達堅持高水準服務的定位，凡客總的物流成本算下來對總收入的占比應該在20%左右。行政成本8%-10%，市場成本20%-30%。這幾項加起來已經是50%左右的成本了。“所以，凡客肯定是虧損的。而且，凡客的規模越大，虧損會越大。當然，隨著規模的做大，物流成本和市場成本會下降。這就要看凡客能堅持多久。”他說。
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本文標題：凡客難題：快速擴張與高昂成本管理困難悖論
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