1號店董事長于剛(騰訊科技配圖)
騰訊科技訊(趙楠)1月20日報道，與滿腹經綸、樂于布道的馬云，自信滿滿、豪氣沖天的劉強東不同，53歲的于剛給人的感覺溫文爾雅，更有學者氣質。
于剛，1號店創始人、董事長，原戴爾全球采購副總裁，曾在亞馬遜主管全球供應鏈。創業三年，于剛并不愿意讓他的“豪門”經歷過多在媒體前曝光，而技術出身的他，看起來理性、內斂，與國內其他電商創業者大不相同。
2011年，于剛帶領1號店取得年銷售額27.2億元的成績，較2010年的8.05億，增長超過3倍。與此同時，1號店員工總數也從2010年的1000多人增長至2011年底的4800人。于剛認為，規模，仍然是考量電子商務的重要指標。
在銷售規模的大幅增長下，1號店仍然保持著較高的轉化率。據艾瑞數據顯示，1號店2011年1-10月轉化率高達3.1%，超過凡客、亞馬遜中國，排在國內電商第六位。
規模
在經過2011年的資本寒冬之后，于剛認為，規模仍然是運營電子商務的重要指標，這既和電子商務的內在優勢相關，也和電子商務的成本結構達成內在關聯。
首先，電子商務具有不受空間、時間和貨架限制的優勢，但只有規模化后才能把這些優勢充分發揮出來。其次，電子商務早期的基礎投入很大，尤其在系統開發、物流設施的租賃和購買，以及品牌推廣上，沒有達到臨界規模很難盈利。
在這種制約下，如果一個電商不具備規模，就很難與其它企業進行競爭，并很可能被規模化企業吞并。
電子商務的本質在零售，于剛認為，零售業無論是線上還是線下都是以量取勝的邏輯，有了量才會有議價空間。
不過，電商企業的規模化并不意味著要把企業帶入一個資本游戲的怪圈。
于剛稱，在過去的一年，我們看到很多電商企業是靠“融錢——燒錢——再融錢”的資本邏輯去維持企業的增長要求，而資本好像也是在以一種“要規模——投入——退出——再投入——再退出”的循環鏈條，將泡沫直接吹向二級市場，可是到二級市場倒塌的時候，這個邏輯就破滅，掉下來了，因為它根本落不了地。
于剛認為，健康的電商企業規模化，應該是系統性的投入分配，而不是抱佛腳式的花錢買用戶。據介紹，1號店的投入資金分配方式是：融資的30%-40%用于物流倉儲建設，30%用于IT系統建設，10%以內用于廣告投放。
在這種思維之下，1號店的擴張有條不紊。在成立之初，1號店商品種類僅有3000多個，而2011年，1號店品類已經超過17萬種。
同時，1號店加大了物流倉儲建設。2011年，1號店在成都、武漢的兩個物流基地開始投入運營，全國倉庫總面積從2011年年初的3.3萬平米增加至年底的22萬平米;配送站點從年初的5個城市28個站點增加到年底的34個城市140個站點。
此外，1號店還于2011年在揚州設立了呼叫中心。
然而，企業在規模化的同時也伴隨著各種問題的出現。于剛認為，企業規模化，最大的難點在人身上。
目前，1號店已從2011年年初的1400名員工，增長至4800人。
但在企業迅速增長過程中，新文化對老文化產生的巨大沖擊，創立之初的創業精神能否持續，都是對公司發展的巨大挑戰。
于剛稱，除培訓之外，更重要的是要形成合理的人才梯隊，并通過建立完善的流程和制度，起到激勵和促進作用。在1號店，每個月都會制定并推動數項新的制度要求。
此外，管理者也要善于總結和反思。
反思
于剛稱，在一家創業企業，創始人要做出的決斷很多，而創始人往往又更過于強勢，為了讓公司的決議能夠正確的實施下去，創始人及公司管理者，需要善于自我反思，要敢于否定自己，接受真理和爭論。
1號店成立三年多來，于剛也經常反思自己曾做出的決策。
于剛稱，1號店在成立初期曾采用過DM等線下推廣方式。每次DM的發放就像吃興奮劑一樣，所帶來的銷售會大幅增加。但問題是，顧客很少向線上轉換，購買的也只是DM上的促銷商品，ROI并不好。
可如果放棄目錄、DM的推廣方式，全面轉到線上，又會使當時的1號店面臨銷售大幅下滑的壓力。
而在那次反思之后，1號店果斷停止了目錄營銷，節省了推廣成本，并取得了今天的成績。
還有一個例子是在第一次創業時，由于某項合同條款沒有看清，于剛失去了100萬美元。對此，于剛反思后的教訓是，一定要選擇能夠雙贏的合作伙伴，否則不會長久;其次，即使合同雙方在談判時關系很融洽覺得不會有問題，也要把合同保護好;第三，法律保護不能省錢，就像是環境保護，治理污染比預防污染的成本要高的多。
“選擇的合作伙伴一定要能夠雙贏”，第一次創業的反思，也對于剛在1號店的創業過程中起到了幫助。
2011年，1號店成功引入沃爾瑪的戰略投資。于剛稱，在尋找投資的問題上，他更傾向于帶有資源型的戰略投資者。沃爾瑪的進入，使1號店不僅有了雄厚的資金，同時在供應商資源，供應鏈管理，和品牌上有了巨大的競爭力。而對沃爾瑪來說，入股1號店也能為其在中國電子商務領域的滲入提供幫助。
這種感受在觀看完電影《社交網絡》后來得更為親切。于剛稱，Nepster的創始人之一Sean Parker對Facebook的成功起到了無可替代的作用，他提高了Zuckerberg的視野，讓Zuckerberg從百萬的計劃到有了打造十億級企業的夢想;其次，他還幫助Zuckerberg堅定了不馬上開展廣告業務的決策，因為會損害用戶體驗;此外，他說服了Zuckerberg搬去加州，因為那里有更適合創業的土壤;最后，他提出將TheFacebook改為Facebook，簡單易記，更便于傳播。
創新
創新對于任何一家企業，尤其是創業公司，都尤為重要。
為了鼓勵創新，貝索斯每年都會在亞馬遜內部，頒發一雙NBA球星的球鞋，作為一個與創新有關的獎項。這讓曾在亞馬遜工作過的于剛，感受頗深。
1號店自成立以來，也做了大量創新，并設立有創新委員會。
2011年，1號店的WMS3、1號團、無限1號店、一頁購、名品特賣、1號汽配城等創新型產品上線。
于剛稱，要使企業能夠長久而持續的創新，需建立一套系統的創新體系，包括：營造一個開放和鼓勵創新的氛圍;激勵機制;資源分配機制等。
對于后兩個方面，于剛解釋道，公司應對勇于創新的員工和創新項目，在評估后給予一定精神及物質上的獎勵;而對一些需要公司投入資源的創新項目，公司應建立一套審核和立項機制，以直接得到公司高層和各相關部門的認可和支持。
此外，于剛稱，為了鼓勵創新，公司應容許員工犯錯，但要避免重復犯同樣的錯誤。
然而，創新也多種多樣，并不是任何企業在任何階段都需要大刀闊斧式的創新。于剛將創新分為原始創新和模仿式創新兩種。
于剛認為，對于像電子商務這類的新業態，別的企業有好的做法，自己企業沒有的，可以根據自身情況去借鑒、模仿。早期的日本、臺灣企業也大多都是模仿式創新。而原始創新，需要大量的時間、資金和人力的投入，并不太適合創業型企業。
于剛舉例稱，在1號店中，“無限1號店”項目，就屬于模仿式創新。創意最早源自一個博客上的短視頻。用戶只需在手機上下載“掌上1號店”應用，對著線下車站貼出的相關廣告上的產品二維碼，進行掃描，即能通過手機完成購買。
談及2012年的計劃，于剛表示，國內電商還會保持高速擴張，1號店會保持健康的規模發展，躋身國內電商第一陣營當中。
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