此刻，讓沃爾瑪更“像”沃爾瑪比一味追求本土化變形更有意義。跨國公司的合規時代來臨
這應該是高福瀾（Greg Foran）第一次在這么多的沃爾瑪人面前亮相—2月16日，沃爾瑪2012年新年準備會議（Year Beginning Meeting，YBM）上，亞洲總裁兼首席執行官貝思哲（Scott Price）上臺講話，開頭便是介紹這位新任命的沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官。
臺下是2500多位從全國各地趕赴北京國家會議中心參加年會的沃爾瑪員工，其中大部分是中高層。沒能來北京參加年會的大多數普通員工也興致勃勃地聚在電腦屏幕前，通過沃爾瑪的內部頻道來見證一年里最盛大的時刻。他們感興趣的，除了公司照例請來捧場的明星，當然還有這位外界知之甚少，將在未來一段時期內領導沃爾瑪中國向前走的新“頭頭”。
新年準備會議就像中國人的春節和歐美人的圣誕一樣，是沃爾瑪的傳統。它的意義類似于出征前的會師，在新年伊始時將分散在各地的沃爾瑪人集結在一起，高層領導向參會代表傳達公司的期望和鼓勵，再由代表們將這股精神的力量傳達到各個門店。
貝思哲必然不會錯過這個向所有沃爾瑪人重申公司文化的最佳舞臺，年會主題也定為“從心開始”。“他在年會上提到最多的就是合規和誠信。”一位沃爾瑪店總經理對《環球企業家》說。
在去年的高層人事動蕩和“重慶綠色豬肉事件”之后，沃爾瑪中國的公關策略之一是積極地向外界展現自身回歸美國價值觀的姿態。一是從重慶開始，在門店設立食品安全監督辦，現場設點辦公，強調對誠信的重視。“合規合法的執行要高于業內標準。”一位員工說。同時，也或多或少地向外界傳達這樣的訊息—陳耀昌以利益為導向的激進變革將沃爾瑪中國引上歧途，現在沃爾瑪已懸崖勒馬，回歸正途。
但真的能回到過去嗎？回到那個信奉“天天平價”模式，賣場整潔、清爽的“藍色年代”？
行業觀點認為，現階段中國的制造業、物流業和城市化水平還不足以為“天天平價”的模式提供生根的土壤，比如中國的賣場多位于市區，量采運輸則難度加大、成本提高。另外，在探索中國人消費特征方面，沃爾瑪與本土零售也存在差距，最體現本土化特色以及拉動客流的鮮食部分長期以來銷售和利潤占比過低就是例證。
沃爾瑪的謹慎也反映了外資零售商在中國的生存環境正在發生變化。曾經是地方政府座上賓，被以各種優惠政策爭相引進的“超國民”待遇逐漸喪失，甚至一旦出現違規操作，還成為首先被打擊的對象。類似違規現象在業界很普遍，沃爾瑪的假冒“綠色豬肉”只不過是一個被拎出來的典型。“其他超市里賣的土雞蛋就一定是土雞蛋嗎？”一位業內人士說。
顯然，在此刻，讓沃爾瑪中國更像“沃爾瑪”，而不是繼續變形為“中國沃爾瑪”，更有意義。自從1995年和1996年家樂福、沃爾瑪、麥德龍先后進入中國市場以來，在很長一段時間內，沃爾瑪的展店速度一直慢于家樂福。原因是，在國家限制外資零售的情況下，家樂福靠著與地方政府合作，巧妙地擰彎規則，在中國許多城市快速擴張。同時，它也學會了收取“進場費”等種種適應中國市場特點的所謂本土化方法，這一“家樂福模式”很快被幾乎所有外資零售商效仿，由此也導致從去年以來爆出的多起非合規化經營的丑聞。
而今，不僅是沃爾瑪要從“異化”走上“回歸”之路，對所有跨國公司而言，更重要的是要意識到，中國不應再視為一個獨特市場，而應成為其全球合規管理體系中的一部分。這也意味著，那些聲稱擁有深厚政府關系、只會無情榨取利潤的華人管理者將被棄用，類似高福瀾這樣的外籍高管將越來越多，這也是跨國公司集中收權的一個證據。
重建聲譽
為重慶事件追究責任的過程中，沃爾瑪的內部傷疤也被揭開。“為什么重慶最后會發生這個事情？跟AP（Asset Protection資產保護）部門的監督不到位有很大的關系。”一位離職的沃爾瑪管理層對環球企業家說。
資產保護部是沃爾瑪設立的獨立于營運部門的監督體系，職責涵蓋食品安全、稽查、防損、消防、衛生、安保等多方面，權限要遠大于普通的安保部門，在沃爾瑪內部也享有很高的地位。
“AP在沃爾瑪的角色就像中紀委，是非常嚴厲和權威的一個部門，監督成本、質量、賄賂行為等，發揮的作用非常大，以前每年都有人被它查出違規最后去坐牢的。”上述人士說。去年陳耀昌還在位時，把資產保護部的總負責人王玉雄被提拔為副總裁，也從側面凸顯了這個部門的重要性。
但AP體系在利益的驅使下越來越膨脹和官僚化，與營運部門之間的矛盾也逐漸激烈，兩個部門同流合污，在利益分配不能達成一致時則惡意報復。為了提高毛利，假冒“綠色豬肉”的行為被默許，為了做大業績，大量未發生交易的購物卡也被計入銷售額。
“沃爾瑪比較精明的一點是，對于一些違反規定的東西，不會發郵件告訴你，讓你自己決定。”該人士說，比如重慶當時假冒綠色豬肉毛利很高，其他店的總經理和區域經理沒有明里鼓勵，但實際上哪家店毛利做得好，大家一問就知道是怎么操作的，接下來就學著這樣操作了。
重慶事件發生后，美國總部派了一行人到全國各個城市的門店了解門店員工的管理，出了一個調查報告。之后，沃爾瑪決定對AP部門進行整改。
2011年12月16日，王玉雄辭職。各個門店的AP團隊的核心權力也將被新建的合規小組替代，原AP僅保留安保、消防等基礎工作。合規小組劃歸在運營部門之下，由門店的常務副總兼任組長，屬于店總經理管轄，但向所在地區的區域合規組長匯報。
“以前是AP監督、發現問題，但解決問題和承擔責任的還是營運，現在營運承擔的職責更大了，需要自己去發現問題、解決問題。”一位店總經理說，“AP在團隊中開始產生負面作用，上面很及時地做出了這個決定。”這個由貝思哲一手打造出來的合規小組在沃爾瑪全球只有中國才有。
同時，人員也被削減。一個門店原本4個AP主管變為2個，員工數也減少。這是沃爾瑪節約成本的一個舉措。外資大賣場剛進入中國的時候，為了防止盜竊，一個店里通常有十多個AP員工，而在美國，往往一個大店才配備一個AP人員。在消費者素質提高、防損設備越來越齊全之后，AP人員的裁減已是必然。
這個弱化AP、加強營運權力的做法自然在內部引發了不滿和矛盾。上述店總經理認為，雖然現在是運營部門管理，但是上面仍然有專門的合規部門，設有合規副總裁，會直接跟總裁匯報。最終也可能在店里專職設一位合規部門的組長，直接向上面匯報。“目前只是過渡階 段。”
積重難返
貝思哲是沃爾瑪文化的堅定擁護者。他在任中國區臨時總裁兼首席執行官的這幾個月里，做得最多的便是到各個門店跟員工交流，向他們講述沃爾瑪的故事。“在年會上他給我們講了山姆沃爾頓當年挖他到沃爾瑪工作的故事，并且他講的時候是半蹲著的，可以感受到他內心對山姆沃爾頓的崇拜。”一位參加今年年會的員工說，會上透露的兩個主要訊息，就是文化和天天平價。“追求卓越、做到最好”這些話語，時隔兩年再被提起，老沃爾瑪人都會被感動。
但現實很殘酷。2011年，沃爾瑪中國區虧損1.17億美元。這跟沃爾瑪過去兩年快速擴張門店有關，新店短期內難以實現盈利。但也有部分門店是開店很多年卻一直虧損，比如重慶地區的大部分門店，盈利壓力直接導致了關店風波。
“出事后的那兩個月，大多數門店的銷售下降幅度都很大，沒人給出方向，大家舉棋不定，亞洲總裁也著急了，年底出貨很猛。”一位內部人士透露，很多門店為了沖高銷售，紛紛加大銷售力度，那時候有條不成文的規定，業績不好不予追究，先做大銷售，毛利是次要的。
在這種情況下，要放棄陳耀昌時期的向供應商收取費用、降價促銷以塑造價格形象吸引客流的模式，幾乎不可能。“這是它（沃爾瑪）的凈收入，肯定不會改的，現在看到的運營，還是延續著ED（陳耀昌）在時的特點”，一些沃爾瑪內部人士都表示，時至今日，沃爾瑪“天天平價（Every Day Low Price，EDLP）”的模式在中國仍然行不通。
“買同樣一批東西，在沃爾瑪可能比在家樂福便宜，但是消費者還是會被家樂福的某個價格特別低的商品吸引。這就是中國的老百姓。”在沃爾瑪工作多年的資深零售人士蔡景鐘說。
在賣場有選擇地降價促銷，將盈利集中在供應商的進場費和銷售返點的模式被稱作中、后臺盈利，即家樂福模式。這種模式多年來為人詬病，但在中國卻有充分的存在理由。“中國的制造業和物流不夠發達，導致沃爾瑪的EDLP模式在中國很難行得通。”商泰咨詢公司董事總經理馮駿對環球企業家說。馮曾在家樂福擔任多年管理職位。
沃爾瑪在美國可以通過批量采購將成本壓縮到最低，通過大區物流中心向周圍3個小時左右車程的門店快速配貨。“這樣的價格已經足夠低，不需要促銷了。”馮駿說。中國制造商規模、資質能夠達到量采水平的比較少，還受制于大量存在的代理商，物流成本也居高不下，沃爾瑪“天天平價”的威力無法發揮。一個例子是，好又多和沃爾瑪的采購曾經與同一個供應商簽訂合同，沃爾瑪采購拿到的合同里成本價與好又多相比并沒有優勢，并且好又多采購的合同里還有7、8個返點。
在過去兩年里超越家樂福和沃爾瑪的大潤發聰明地綜合了兩種模式的優點，一方面后臺收取較高的供應商返點，另外一方面同一區域的20家賣場著重就海報促銷商品進行聯合直采，積累相應的廠家合作關系，拿到低進貨價格。
沃爾瑪最初進入中國，“天天平價”的招牌保持了十年。在陳耀昌時期，這些招牌逐漸被換掉。雖然賣場的客流和氛圍都有好轉，但一派老沃爾瑪人認為，沃爾瑪中國最終的發展大方向還是要慢慢回歸。由于做出改變，牽涉面會很廣，所以現狀可能還會延續一段時間。“當然不是說完全回到老的沃爾瑪體系，也會做出一些創新和突破，目前已經能看到一些動作，比如說改進一直困擾我們的生鮮和庫存問題。”一位店總經理說。
“從心開始”
雖然新任中國區總裁兼首席執行官高福瀾3月1日才正式接過帥印，但在與貝思哲的交接期里，他已經開始了在各地門店的視察。他看到的門店應該是一派正常運轉的景象。一個成熟的公司，有標準的系統流程和規范，不會因為走了誰而產生變化。
起伏更多的，是沃爾瑪人的心態。“迷茫、觀望、等待。”一位員工說。店總經理級的沃爾瑪人更多是在期待新總裁的到來。“我希望帶領沃爾瑪中國的人多一些沃爾瑪文化，但他又是個敢于創新和改變的人。”一位店總經理這樣說。
陳耀昌讓員工不滿的地方，并不是激進的本土化變革，而是他缺少聆聽下面的聲音，急于去操控一切。比如2009年沃爾瑪“人員優化”引發員工靜坐、抗議，這個決定就是陳耀昌一意孤行做出的。這個決定被很多老沃爾瑪人認為是一個失誤，引發了后面的諸多門店管理問 題。
沃爾瑪的中央集權體制決定，它不可能像大潤發那樣具有充分下放權力的魄力。因此，高層聆聽意見，得以從上至下做出改變，就至關重要。貝思哲兼做中國區總裁的時候會刻意注重與員工的交流，從中也確實發現了不少問題。比如，陳耀昌時期將四周開新店的周期改為兩周，這個事情貝思哲當時并不知情。
開店速度上去，貨架、布局和鋪貨都能夠實現，但問題在于人才被稀釋，從總經理到下面的員工，都無法達到之前的標準。“幾年前我在做店總經理的時候，當時我這一個店的員工里面，現在做總經理的不少于20個人。”一位離職的老沃爾瑪人說，管理水平由此可見，“我經常開玩笑說，幸虧我離開了，不然就沒有臉面了，他們上升太快了。”準備不夠充分也是大量新店虧損情況嚴重的原因之一。
沃爾瑪中國的一位貨架供應商告訴環球企業家，根據他目前拿到的數據，今年沃爾瑪的新店擴展速度會明顯降低。開店周期也恢復到一個月。
對于去年10月才加入沃爾瑪的新總裁高福瀾，沃爾瑪人普遍的觀點是，不會期待他在任期內做出大的變革，而是希望他更加務實，比如更多地傳播沃爾瑪的文化，更加重視人才的培訓。而沃爾瑪總部選擇一位沒有在中國市場深耕經驗的人，目的可能在于他能夠及時跟總部溝通中國的情況。“陳耀昌一定不會。”上述沃爾瑪離職管理層說。
老外們敢于用自己人的原因還在于，他們還是想用具有西方特色的游戲規則來“洗腦”中國零售業。“誰制定游戲規則誰就能獲得最大的利益。”零售行業平臺網站聯商網副總經理方獻禮說，中國零售市場已經過了“跑馬圈地”即可掙錢的階段，規范化、精細化、專業化的管理是決定各零售商能否再進一部的關鍵。
隨著市場成熟度和規范化程度的提高，潛規則因素也在淡化。在上海、廣州、深圳等國際化程度高的城市，消費者心態與西方國家的差異越來越小，這意味著老外們的經營管理思想會越來越能行得通。
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