凡客誠品CEO陳年。
“大躍進(jìn)”式的增長背后隱藏著“脫軌”危機(jī)。凡客開始收緊步伐，進(jìn)行管理改革，建立數(shù)據(jù)中心，確保生產(chǎn)、銷售、庫存“量體裁衣”。
凡客改革加“數(shù)”生產(chǎn)、庫存以銷定量
“有春天，無所畏”，這句鋪滿大街小巷的凡客廣告詞，多少可以反映出陳年心中的想法。
凡客在2012年春天的景象，是在浮躁的電商圈中沉淀。創(chuàng)立至今，凡客一直保持著“大躍進(jìn)”式的增長速度，背后卻不時隱藏著“脫軌”的危機(jī)。IPO的不確定，庫存壓力、巨虧傳聞、高層離職……面臨這林林總總的一切，凡客在過去的一年收緊步伐，進(jìn)行管理改革，回歸到“穩(wěn)中有進(jìn)”的進(jìn)程中。
與過去相比，此刻的陳年顯得更為冷靜。對于銷售額，他不再隨興，而是交由數(shù)字說話。陳年認(rèn)為，眼下的凡客更像是一家數(shù)據(jù)公司，要精細(xì)到“一個SKU它在去年的今天賣了多少”，從而讓內(nèi)部調(diào)整更有效率，更為尊重公司本身運營的規(guī)律。
從條塊分割到品類分割
如果說理智和情感是人類成長中的兩只腳印，那品牌和管理也可以說是凡客在成長之路的兩只重要的腳印。面臨著一萬多人的公司團(tuán)隊，陳年選擇拆小，讓團(tuán)隊的成員在這個大家庭中可以找到自己的位置。
從2011年8月到11月，凡客進(jìn)行了一次創(chuàng)立以來最大規(guī)模的架構(gòu)調(diào)整。原有的兩大事業(yè)部按品類被劃分為五大事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)鞋、運動產(chǎn)品、時尚男裝、女裝及配飾箱包。這五大事業(yè)部統(tǒng)管從產(chǎn)品設(shè)計到銷售規(guī)劃及營銷策劃一系列工作。
同時，五大事業(yè)部分別對應(yīng)三大生產(chǎn)中心，并向三大生產(chǎn)中心提供下單需求，生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)與各路供應(yīng)商協(xié)調(diào)生產(chǎn)。而原有的推廣、品牌、倉儲、物流、以及呼叫中心繼續(xù)保留。
進(jìn)行“變身”后的凡客，由原來的兩個部門變成五個事業(yè)部，再加三個生產(chǎn)中心，其中每個大塊都有一個領(lǐng)軍人物。在五大事業(yè)部的運營取得一定成效后，陳年表示，今年4月公司已經(jīng)繼續(xù)擴(kuò)展成10個事業(yè)部，而且如今的架構(gòu)已經(jīng)很清晰了。
“過去的組織結(jié)構(gòu)是條塊分割，做產(chǎn)品的負(fù)責(zé)產(chǎn)品，做營銷的負(fù)責(zé)營銷，做生產(chǎn)的負(fù)責(zé)生產(chǎn)，互相不管。產(chǎn)品做錯了，罵營銷部，說營銷拍的照片太丑了，而營銷部門，晚上背了一包衣服回去拍，邊拍邊罵產(chǎn)品部說這做的是什么東西，這就是我們?nèi)ツ甑臓顩r。”現(xiàn)在不同的是，每一個事業(yè)部從你規(guī)劃產(chǎn)品那一瞬間開始，到營銷，最后到銷售都是這個事業(yè)部自己負(fù)責(zé)。
增設(shè)數(shù)據(jù)中心掌控全局
分拆之后，權(quán)責(zé)清晰，帶來的結(jié)果是事業(yè)部之間競爭加劇。“這個時候，數(shù)據(jù)就很重要。”陳年表示。“因為有些東西說不清楚，我說你這個衣服好看，你說我這個衣服難看，我們倆吵一天也沒用，很簡單，拿數(shù)據(jù)說話。”
在凡客內(nèi)部，有一個“前10名”的考核，凡客首頁只能放置7張焦點圖，先考慮前10名的產(chǎn)品。
“進(jìn)了前10名什么都好說，進(jìn)不了前10名你就只有努力。現(xiàn)在，一張圖上去了，事業(yè)部的負(fù)責(zé)人整整一小時都在盯著圖看點擊。”
由誰來判斷前10名的排序，寫成績單?“數(shù)據(jù)化”生存，是陳年在凡客推進(jìn)管理改革的一個主題詞。
為此，凡客專門成立了一個“數(shù)據(jù)中心”，指定一名SV P進(jìn)行管理，專門負(fù)責(zé)給事業(yè)部出“成績單”。數(shù)據(jù)中心從各個事業(yè)部調(diào)取數(shù)據(jù)，每周發(fā)布數(shù)據(jù)，再由網(wǎng)站運營部負(fù)責(zé)安排這些資源。“剛開始大家準(zhǔn)備天天請數(shù)據(jù)中心的負(fù)責(zé)人吃飯，后來發(fā)現(xiàn)這是不可能的，因為他吃飯也吃不過來。尤其在成立10個事業(yè)部以后，他就更吃不過來，所以他也瘋了。”
陳年說，這時候數(shù)據(jù)中心的中立性就非常重要。“任何業(yè)務(wù)部門其實都會在這個過程里面，因為競爭，會不自覺地犯錯。所以，最終決定數(shù)據(jù)中心不介入任何直接業(yè)務(wù)，它的工作就是給出客觀公正的數(shù)據(jù)。”
“新用戶，銷售額，毛利率，庫存周轉(zhuǎn)，這些都是考核指標(biāo)。你這個產(chǎn)品能不能帶來新用戶，這是第一指標(biāo)，第二指標(biāo)你是不是有足夠的銷售，第三你能不能有足夠的毛利率。”成立數(shù)據(jù)中心，根據(jù)數(shù)字定奪，陳年認(rèn)為另一個好處是“數(shù)據(jù)可以避免情緒化的東西以及腐敗現(xiàn)象，讓調(diào)整更有效率”。
“數(shù)據(jù)中心的成立，組織結(jié)構(gòu)的變化，還有產(chǎn)品架構(gòu)的這種明細(xì)化，是我們前端來說最重要的事情。沒有這些事情，品牌也是空中樓閣。”
除了資源的分配，數(shù)據(jù)對凡客的發(fā)展還有什么作用，需要明細(xì)化到什么程度?陳年指出，比如說T恤我今年要做多少，襪子要做多少，這個作為暢銷品應(yīng)該是能根據(jù)用戶去年的數(shù)據(jù)，今年新用戶的增長，哪些人購買這些基本數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來的。
“前端的數(shù)據(jù)應(yīng)該具體到一個SK U它在去年的今天賣了多少。”
陳年回憶稱，有一陣子因為凡客發(fā)展得非常快，所以大家沖動到用計劃經(jīng)濟(jì)的方式去搞生產(chǎn)，這是不對的。“過去的方式是，今年這個品類我要做一個億的量，同志們背著這一個億就回去了，回去再考慮這一個億需要多少SK U，需要一萬個SK U，就分到1萬個SK U上面去了，然后再每個SK U需要多少件。”
但是數(shù)據(jù)，讓陳年意識到“要尊重公司本身運營的規(guī)律”。凡客的計劃，是把產(chǎn)品的三層架構(gòu)(暢銷經(jīng)典款、創(chuàng)新款、突破款)搭出來，然后和用戶匹配，和市場成長結(jié)合起來，將生產(chǎn)量算出來。
“只要能算出來，這就是好事。”與一年前放話“2011年達(dá)到100億銷售額”的張狂相比，此刻的陳年冷靜許多，他不再輕易預(yù)測數(shù)字。一個例子是，談及凡客王牌產(chǎn)品V T的增長，他說：“我現(xiàn)在給不了你這個數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)大概需要4月底的數(shù)據(jù)出來以后，才能給到你。我現(xiàn)在給你一個數(shù)據(jù)，人家事業(yè)部不做，最后我就給你撒謊。”
事業(yè)部的改制，讓凡客完成了從垂直化到扁平化的管理。而數(shù)據(jù)中心的建立，則讓凡客越來越像是一家數(shù)學(xué)公司，用數(shù)據(jù)指導(dǎo)生產(chǎn)，控制庫存，尋找企業(yè)發(fā)展的底線。
企業(yè)最好牛到“我離開也沒事”
走過了兩年多勢如破竹的發(fā)展，回望2011年，凡客曾經(jīng)面臨許多質(zhì)疑：品類盲目擴(kuò)張，庫存堆積，甚至內(nèi)部浮躁腐敗，資金鏈斷裂，這一切曾經(jīng)讓凡客一下子進(jìn)入了“沉默期”。多次高管離職，更是增加了外界對于凡客IPO的猜疑。
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本文標(biāo)題：陳年新思維：結(jié)構(gòu)扁平化阻責(zé)任掐架
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