2012年5月7日，麥德龍宣布其B2B網上商城正式上線。
麥德龍于1995年進入中國，迄今已在中國的39個城市開設了54家門店，并以倉儲會員制的形式開展B2B業務。其三大核心客戶群體主要包括：其一，酒店、餐飲業和食堂；其二，中小零售商和批發商；其三，服務業、企事業單位和機關。
隨著電商在中國的不斷普及，一項針對麥德龍目標客戶的調查顯示，六成以上的麥德龍客戶有網上購物經歷，其中，企事業單位和機關客戶商務的比例更是高達86%。
為了滿足目標客戶不斷增長的網購需求，麥德龍中國決定進軍電子商務。馮劉是麥德龍中國副總裁、CFO，他接受采訪時表示，麥德龍已投資“數億元”打造電商平臺，今后還會繼續投入。
目前，胡興民擔任麥德龍中國電子商務公司的總經理，此前，他曾是APP(金光集團)旗下電商公司大貨棧的總經理；更早前，他還曾在新蛋網、eBay等公司任高管。早在去年9月，胡興民就離開大貨棧，到麥德龍就職，并開始組建電商團隊。
與胡興民此前就職的一系列B2C電商不同，麥德龍網上商城與其線下的門店一脈相承，亦以B2B業務為主。
線上、線下互補
雖然在電商行業浸淫已久，初到麥德龍的幾個月里，胡興民還是感覺壓力頗大。麥德龍線下的產品部門、采購部門開始都有些疑惑，甚至不清楚電商部門“到底在干嘛”。
但當電商部門“發動了幾次例外進攻”，一天就為線下店賣了幾千包衛生巾的時候，門店的主管們都跳了起來，并稱，“OK，這就是我們想要的！”
胡興民說，麥德龍網上商城的定位是，為客戶在線上提供他們想要的東西，而不是讓客戶感覺到線上與線下有很大的差異。
具體來說，麥德龍電商要抓的是這樣兩類客戶：第一，門店覆蓋不到，沒有能力服務的客戶；第二，過去接觸過麥德龍門店，但隨著網購習慣的培養，即將或正在流失的客戶。這兩種客戶將占到麥德龍電商客戶的“70%-80%”，另外20%的客戶，可能與門店有所重疊，但網站也可以幫助門店增加對他們的曝光度。
從這個意義上，胡興民把線上喻為線下門店的“炮兵”，是要為門店提供幫助的。據說最近已經有西安、鄭州等地的店長打電話給胡興民，“要求電商趕快過去”。
“當他們發現我們能夠真正幫他們帶來額外收入的時候，他們歡迎我們還來不及。”胡興民說。
麥德龍的線下門店是B2B的批發業態，其在中國的單店面積基本都超過1萬平米。這也在一定程度上為電商業務減輕了倉儲、配送的壓力。
比如，在北京的門店，就專門劃出了近1000平米的面積用作單獨的電子商務倉儲區，然后有專門的隊伍配送；而在訂單少的城市，門店全部承擔倉儲任務，并在接到電商轉來的訂單后，負責派人配送。當然，在沒有門店的地方，麥德龍電商部門也會設立專門的倉儲中心。
這讓胡興民覺得，“占了很大的便宜”。他以前在其它B2C電商任職時，首先要做的其中一件事情是，說服老板投資建倉庫，即便一天只有幾十個訂單，為了保證客戶體驗，也不得不先投資一大筆資金，建設上萬平米的倉庫。但在麥德龍，他認為，可以根據訂單的增長逐漸布點。
電商是戰略布局？
雖然線上與線下在力求相輔相成，但也依然面臨“沖突”，比如，線上很可能會搶走門店的一些生意，門店店長是否能接受，門店的考核機制是否會做相應調整？是否有足夠且明確的激勵機制促使線下與線下相互支持？
這些在馮劉看來，“的確是很現實的問題”。在過去的幾個月里，他與胡興民以及麥德龍實體店的一些營運高管，就此做過很多交流。
最后，他們認為，要“兩盤棋捏在一起看”，他們希望實現的目標是，如果線下被線上帶走了0.5，但線上可以做到1.5。這對于麥德龍中國的整個生意而言，就是一個增量，就有意義。而目前，他們對于電商的整個定位和發展方案也正是基于此，
麥德龍中國區的領導層，包括總裁何哲偉在內，都給予電商部門諸多支持。比如，胡興民當時提交的人員編制的擴充報告，被毫無異議的全數通過，而其它部門要增加人員，都要經過層層審批。
胡興民一周至少要與何哲偉碰一次面。而在麥德龍，每個禮拜能與何見一、兩次面的人不多。每到一個場合，何哲偉都要向線下的部門強調，電子商務是麥德龍的一個重要方向。
在何哲偉看來，發展電子商務“是麥德龍的集團策略，同時也是與麥德龍中國現階段的戰略相吻合”。
1996年，麥德龍在上海開設了其在中國的第一家B2B批發商場。目前，麥德龍在中國的39個城市共開設了54家超市，
與之形成鮮明對比的是，零售巨頭沃爾瑪、家樂福都已在中國遍地開花，門店數均達幾百家。
“中國現在是麥德龍整個集團戰略的重中之重，中國業務的增長是頭等要務”，麥德龍企業公共關系部總結曹涌稱，未來10年，麥德龍中國將進入高速擴張期。
去年10月，何哲偉升任麥德龍中國總裁，新官上任后的他，將加快門店拓展、試點零售商支持計劃以及電子商務，作為拉動麥德龍在華業務的“三駕馬車”。
其實，麥德龍絕非第一個在中國嘗試電商的外資零售巨頭。此前，沃爾瑪、家樂福等零售超市均有在中國嘗試電子商務。但皆不如愿。在電子商務觀察員魯振旺看來，沃爾瑪和家樂福在中國的供應鏈并不完善，物流布局并未充分適應電子商務的需求，這是導致其電商失敗的原因之一。
2012年2月底，沃爾瑪中國選擇了間接的電商路徑，宣布將增加對線上零售超市1號店的投資規模，擬將其持有股份增至近51%。
也正因此，將電商放在戰略的制高點，唯中國業務有增量是瞻，拒絕內耗，是麥德龍電商的宗旨，但麥德龍能否在物流、配送上真正有所突破，還有待實踐檢驗。
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