與此同時，強大的供應鏈還給百麗的電子商務帶來了便利。女鞋茵奈兒，男鞋法雷諾是百麗的網上專供品牌。它們的款型和生產全是由百麗傳統供應鏈完成，即百麗電商自己選款之后加以改良，以打造不同的款式。改款本身的成本比較低，質量也有保證的，但是會以更低廉的價格面向市場，打破原有的價格體系限制。
如何創新
電商圈里總有人調侃，優購網不就是靠著貨、錢、人砸下去的嗎?僅以“壟斷百麗自主品牌”一項，就足以在一段時間內制衡像好樂買、樂淘這樣的鞋類平臺B2C。究竟該如何評價一家傳統品牌企業做電子商務的水平?“我覺得要看這家企業對電商的控制力和理解能力。”徐雷說。
在商業世界里，任何企業充分利用自身優勢乘勝追擊跑馬圈地本無可厚非。但是從電商江湖來看，前期起步的時候，憑借著有好貨、資金背景和人才優勢加速快跑，在短期內的形成加速勢能，追趕甚至超越前面的參與者，并不是一件高枕無憂的事情。當企業發展到中后期，貨好、錢多、人強的邊際優勢會逐漸遞減，這就要求企業必須保持力度，有所創新;要有更加穩固的供應鏈和團隊級的運營人才。
“比如說剛開始做有經驗，但是當生意再做大的時候，就不是我們能夠預料的，就需要靠整個團隊的幫助。貨也是一樣，現階段自主品牌占35%，未來的目標是包括代理的和自主品牌，百麗的貨低于35%，那個時候看你具不具備，像一個渠道品牌一樣去跟其他的非百麗品牌去談采購協議、拿貨以及做銷售預測。”徐雷坦言，這是優購網需要面對的一個坎。
在優購內部，徐雷和張小軍已經在實施推衍幾套模型。比如成為控制、用戶消費價值指數、營銷預算等等。
以成本的預測和控制為例。徐雷在白板上向記者演示了優購的邏輯，目前的一個電商企業成本最高的不外乎：營銷成本、物流成本、客戶售后成本、人力成本等等，“我們清楚地知道一家B2C企業在不同階段的時候，這些成本的構成在規模和損益的情況下，這些成本的變化應該怎么變?”
各項成本的多少有很多經驗值。他們的模型會根據老板說哪一年需要盈利，進行調整，根據合理推算如果盈利當年的銷售額會是多少? “我們到目前為止，盡管優購做到現在還不到一年，但是每個月可全部達到銷售預測和損益預測，這點我相信很少公司可以做到，預測的非常好。”徐雷說。
另外一件事，是優購在做一個用戶消費價值的指數。徐雷說，公司最后是通過訂單、銷售額來體現出來的。但本質上是由用戶去完成訂單和產生銷售額——優購內部每個月會自己做一個用戶表，通過幾十個指數，7-8個大的維度測算，以當下的戰略發展給用戶進行打分。比如用戶的消費額最高訂單是多少?他的毛利率是多少?他有沒有使用優惠券?使用的頻次是多少?這其中有些會加分，有些會減分。但是通過把這些用戶進行打分和排序，就能清理出每一個月訂單和銷售額的增減和用戶質量的高低。
例如優購現在有35萬用戶，打分之后會進行大排序，按照橫坐標分數值，縱坐標人數值的形態，得到一個像正態分布的一個曲線圖。如果發現4月份比3月份的曲線向右上方移動，就說明在用戶增加的同時，用戶質量也在提升，反之則相反。這種方法配合每月的促銷方式和活動計劃，就能很好地預測某種營銷行為的質量，以及協助銷售預測。
“根據用戶消費能力、頻次、流失去配合做出一個真正明年的銷售預測表，再去對應到各個品類。比如根據這個預測，加上市場費用，我們就可以測算假設明年目標在10個億的銷售額情況下，分到各個品類的額度，從而引導大家去訂貨的時候，準確率會更高。”徐雷這樣說明。
對于百麗，電子商務戰略是一個長期的戰略。董事長盛百椒說：“我們不追求短期的利益，而是追求比較良性的、可控的生意。無論在銷售額角度，還是從戰略發展角度。”現在情況下，優購網的學習成本比其他同業公司低一些，但如何在可控的情況下追求規模，百麗還需要持續的創新實踐來表達他們對電子商務的理解和控制力。
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