能否在貨源、資金和人才等先發(fā)優(yōu)勢之后，尋找到持續(xù)創(chuàng)新的立足點，是優(yōu)購網(wǎng)面臨的最大挑戰(zhàn)。
在線下?lián)碛?萬多家自營店鋪的“鞋王”百麗，同樣以“渠道為王”和“多品牌經(jīng)營”的思路，讓網(wǎng)上銷售業(yè)績快速地增長。
2011年7月15日，由百麗投資的旗下鞋類平臺型B2C優(yōu)購網(wǎng)上線，不到1年的時間，優(yōu)購網(wǎng)目前日均單超過7000，預(yù)計今年銷售額近6億元。與此同時，百麗在天貓上的5個官方旗艦店也有所表現(xiàn)，預(yù)計2012年百麗全網(wǎng)銷售目標(biāo)將達(dá)到8億元。
面對傳統(tǒng)企業(yè)做電商越發(fā)兇猛的大潮，這是百麗電子商務(wù)經(jīng)過近一年的低調(diào)調(diào)整，重新殺入大局的全新戰(zhàn)略。在業(yè)界頗受關(guān)注的，還有優(yōu)購網(wǎng)的團(tuán)隊：曾任百麗CEO助理多年、負(fù)責(zé)新興業(yè)務(wù)的張學(xué)軍擔(dān)綱優(yōu)購網(wǎng)CEO，前京東商城副總裁徐雷和凡客誠品副總裁張小軍加入優(yōu)購網(wǎng)的管理團(tuán)隊，分別出任優(yōu)購網(wǎng)CMO和COO。
在鞋類電子商務(wù)的垂直領(lǐng)域，一個擁有優(yōu)質(zhì)貨源、資金支持和人才的團(tuán)隊，能否迅速出擊后發(fā)制人?如何尋找更好的創(chuàng)新點保持持續(xù)競爭力?百麗的電子商務(wù)正在接受這樣的考驗。
戰(zhàn)略布局
電子商務(wù)領(lǐng)域的跑馬圈地，在一定程度上決定了未來發(fā)展的速度和高度。
在2008年，百麗就發(fā)現(xiàn)了電子商務(wù)是傳統(tǒng)企業(yè)必須要走的路徑，當(dāng)時通過以銷售百麗自主品牌為主的“淘秀網(wǎng)”殺入電商大軍，同時以淘寶的官方旗艦店、以及淘寶和各B2C平臺的分銷體系為輔助。不過經(jīng)過了幾年電商行業(yè)的變化，百麗公司的觸網(wǎng)戰(zhàn)略也隨之加大了力度并進(jìn)行了重整。
整個百麗集團(tuán)的電子商務(wù)新戰(zhàn)略，可劃分為兩大部分。
首先是獨立B2C。為了容納更多的百麗產(chǎn)品，包括自主品牌和代理品牌，百麗集團(tuán)投資2億美元成立了鞋類B2C平臺“優(yōu)購網(wǎng)”，目前到賬金額為1億美元。優(yōu)購網(wǎng)是百麗全資運(yùn)營，未來不排除引入外界資本——CMO徐雷強(qiáng)調(diào)，這里的資本一定會是對公司運(yùn)營有幫助的戰(zhàn)略投資者，而不僅僅是財務(wù)投資。比如能帶來巨大流量的投資者，或是供應(yīng)鏈的上下游。
第二部分是天貓。百麗在天貓共有5個核心旗艦店，采取4 1的運(yùn)營模式�！�4”分別指銷售女鞋、男鞋、運(yùn)動類等不同鞋品的店鋪，“1”指今年3月剛剛上線的優(yōu)購網(wǎng)的天貓官方旗艦店。這幾家天貓的店，2011年完成了不到2億元的銷售額，預(yù)計今年會翻倍至4億元。
在男女鞋上，優(yōu)購網(wǎng)有著來自百麗旗下數(shù)10個品牌的天然優(yōu)勢。對于運(yùn)動類鞋品偏多的代理品牌，百麗的策略是可以分銷，但方法只有兩種，一是走開放平臺路線，由百麗統(tǒng)一發(fā)貨，二是分銷商可以直接全款買貨。而事實是這兩個看似輕松的條件，在以耐克、阿迪達(dá)斯等眾分銷渠道中并無明顯優(yōu)勢，一方面大家都不愿意把自己的客戶數(shù)據(jù)拱手讓人，另一方面對于各類資金鏈緊張的B2C而言，很少有人會直接付款囤貨。而這一切的策略調(diào)整，導(dǎo)致了百麗電商目前幾乎暫停了分銷業(yè)務(wù)。
不難看出，變化莫測的電商環(huán)境使百麗的電商策略不斷地調(diào)整。近期，天貓官方旗艦店策略正是如此。隨著淘寶逐漸用機(jī)械化的處理方式取代小二以示反腐，徐雷告訴記者，這對有品牌的大商戶的傷害反而很高�！疤詫毜牡暌坏┎钤u較多，小二一看就和技術(shù)打招呼說限流量。也因此為了保證流量，減少中差評，目前淘寶的退貨率比優(yōu)購還高�！�
事實上，百麗電商以前基本上是靠天貓，天貓旗艦店的目標(biāo)是規(guī)模和成長——曾經(jīng)的天貓等于是用百麗的毛利去做電商，需要做廣告，但又不需要鋪天蓋地，盈利能力非常強(qiáng)。但在未來，百麗認(rèn)為既然淘寶店有盈利能力，就以做利潤和損益為主，不再追求規(guī)模成長。因為優(yōu)購承載了互聯(lián)網(wǎng)化，它可以在“沖規(guī)�！鄙祥_疆?dāng)U土。天貓來彌補(bǔ)優(yōu)購網(wǎng)的虧損。
假如遇到一個極端問題：如果一批貨天貓、優(yōu)購都可以賣，賣得都不錯的時候，優(yōu)先誰?“這個買賣很清楚，因為整個百麗電商的未來，真正的是在優(yōu)購上面。”徐雷直言，讓兩大塊都達(dá)到規(guī)模成長是很難的，這種情況下，天貓店就做損益以保證一定的利潤率;優(yōu)購網(wǎng)去做規(guī)模，因為是為了爭取新用戶，可以忍受短期的虧損。一切以優(yōu)購網(wǎng)為優(yōu)先。
優(yōu)勢的協(xié)同
百麗集團(tuán)難以撼動的強(qiáng)大力量，來自于它既有自主品牌，也有代理其他品牌，并且它是一個幾乎沒有分銷商全是自營店鋪的商業(yè)模式。多年的積累讓這家公司充分占有了渠道和貨源可控的優(yōu)勢，供應(yīng)鏈上的強(qiáng)勢資源更讓太多公司難以抗衡。
因為優(yōu)購網(wǎng)的量比較大，現(xiàn)在已經(jīng)開始借助集團(tuán)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，進(jìn)到各個集團(tuán)的訂貨階段。比如百麗一共有10大區(qū)，在新貨訂貨會的時候，優(yōu)購網(wǎng)可以代表百麗電商成為第11個大區(qū)參與其中，去訂年度的采購計劃、季度的采購計劃。“天貓和優(yōu)購其實是一盤貨，我們從某個節(jié)點上在系統(tǒng)里分開，本質(zhì)上像共用倉庫一樣。這個效率是最高的。”徐雷說。
“網(wǎng)站里百麗自主品牌的鞋品，我們分享了百麗供應(yīng)鏈補(bǔ)貨的機(jī)制。所以說我們也不用一下去訂很多，真的賣得特別好的時候，可以趕緊去補(bǔ)單。”
鞋類產(chǎn)品的生命周期通常是3-4個月。背靠百麗這棵大樹的優(yōu)購網(wǎng)，充分將這個優(yōu)勢協(xié)同到了線上。理論上來說，百麗傳統(tǒng)線下的補(bǔ)貨機(jī)制可以做到20天，優(yōu)購網(wǎng)可以做到1個月左右——盡管慢了10多天，但這跟很多企業(yè)相比，已經(jīng)頗具優(yōu)勢。因為鞋的行業(yè)本身是期貨制，訂多少是多少，很多企業(yè)根本沒辦法補(bǔ)貨�！暗俏覀冑u兩周，就能看出哪個款式非常好賣，可以計算是否需要補(bǔ)貨�！� 據(jù)徐雷透露，目前百麗自主品牌通常有10%的SKU會進(jìn)行補(bǔ)貨。
對于線上業(yè)務(wù)來說，很多傳統(tǒng)企業(yè)把它當(dāng)做銷售尾貨、清理庫存銷售渠道。優(yōu)購網(wǎng)現(xiàn)在有2萬個SKU，其中運(yùn)動類鞋品占5000-6000個。百麗自主品牌的鞋70%-80%都是新款，代理品牌耐克、阿迪達(dá)斯都是超過50%新款——這里面有兩個原因：一個耐克、阿迪是有代理商，代理商不像自主品牌控制力那么強(qiáng)。另外就是耐克、阿迪的產(chǎn)品非時尚款，相對標(biāo)準(zhǔn)化一些�！盎旧衔覀冇�80%是新貨，剩下的20%、30%搞一些特價活動。”徐雷說。
很多傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)所遭遇的價格體系沖突屢見不鮮，他們大多來自于經(jīng)銷商和代理商之間的利益控訴。對于百麗以自建渠道銷售的公司而言，本身線下基因中就已經(jīng)被弱化的代理分銷業(yè)務(wù)，無疑給線上騰挪出了更多的空間。
這里面還有一個問題是，鞋類商品的季節(jié)、地域性明顯。5月初的時候，東北開始上新的涼鞋，而華南已經(jīng)開始降價清倉了。本身就不可能在全國做同一時間同一價格，“我們就按照剛上線時候的發(fā)貨價格走�！倍野冫愖灾髌放朴幸粋�特點，就是它本身的男女鞋子，各個大區(qū)的貨品重合率不超過60%，優(yōu)購網(wǎng)則是全國覆蓋，在一定程度上也緩解了部分困擾。
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