文化的重要性在于，能讓各環(huán)節(jié)跳出自己的本位，去幫助幫了對自己的考核指標(biāo)并沒好處的其他部門。這對易迅網(wǎng)的重要性在于，如果僅僅自己管自己部門的環(huán)節(jié)，一旦某個環(huán)節(jié)出問題，就會影響整個流程。尤其是電商每年不同時間訂單量差異可能很大，促銷會使得訂單大幅度增長，年底會全行業(yè)爆倉。
有時候，要堅持配送的穩(wěn)定性，需要做兩難抉擇。2010年圣誕時，當(dāng)易迅網(wǎng)發(fā)現(xiàn)日訂單量超過2萬單，自己送不過來時，最終決定每天超過2萬單后，系統(tǒng)設(shè)定為不能下單。
卜廣齊的特點是細節(jié)摳得很深。
在2001年到2006年的新蛋生涯中，卜廣齊發(fā)現(xiàn)，這門生意的毛利在不斷下降—新蛋最初的毛利有30%之多，而京東商城以及諸多3C電商如今的毛利不超過8%。毛利低正是全世界電商的通行特點。
“細節(jié)摳得深”的作用，不僅僅使得易迅網(wǎng)在發(fā)展過程中團隊較小較高效，運營成本較低，更重要的是，讓這家公司在競爭中勝出。
“閃電送”成為了拉動易迅網(wǎng)運轉(zhuǎn)的引擎。在2009年之前，易迅網(wǎng)的一日兩送都獨具特色，在上海地區(qū)的訂單量迅速變得密集，使得它的自建物流變得比跟第三方合作更省錢。當(dāng)京東商城這樣的對手開始“一日兩送”時，易迅網(wǎng)則率先并持續(xù)做到了“一日三送”。
更為重要的是，這使得原本可能要壓占大量資金的3C生意以“輕”的姿態(tài)運轉(zhuǎn)。
最初，易迅網(wǎng)向供應(yīng)商采購得現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)。當(dāng)跟供應(yīng)商變熟后，2006年時供應(yīng)商愿意給易迅網(wǎng)放一個星期的賬期，易迅網(wǎng)的存貨周轉(zhuǎn)率只有4到6天。這正是易迅網(wǎng)能以40萬元資金啟動，但在每年都不虧損，還能在2010年做到8億元銷售額的原因。卜廣齊認為有4天的資金流才是正常狀況。2010年時，易迅網(wǎng)的賬上總是有幾千萬元的資金。雪球滾動起來后，即使當(dāng)品類擴充后，易迅網(wǎng)的存貨周轉(zhuǎn)周期變長到18天左右，也依然比供應(yīng)商給的賬期要短。
而且，因為易迅網(wǎng)給供貨商付錢的時間快，不壓資金，供貨商們愿意少賺一點利潤給易迅網(wǎng)供貨。這是易迅網(wǎng)雖然銷售規(guī)模不如京東商城，也基本不虧本賣貨的情況下，商品價格也不算貴的秘訣。
雖然“一日三送”最初成本高昂，最開始要求夜間到貨的訂單一天只有5單，每單的配送成本超過100塊，但易迅網(wǎng)堅持了下來。“一日三送”成為了易迅網(wǎng)在上海地區(qū)的特色。
但易迅網(wǎng)的“集中資源”的競爭策略也有它的短板：當(dāng)它需要在其他地方開展業(yè)務(wù)時，需要跨過最初不盈利的大門檻—易迅網(wǎng)在上海的知名度主要靠口碑，基本沒花過廣告費，而要在新的地方迅速建立名聲，僅市場費用就是一大筆錢。而對手京東商城的銷售規(guī)模最終還是有它的優(yōu)勢，并且這家雄心勃勃的公司花費巨資四處建倉庫物流，也以此為自己的競爭點。
2010年年底，易迅做到了8億元的銷售額，接受了騰訊的部分投資。2012年5月，騰訊宣布控股易迅，未來易迅將承擔(dān)新成立的騰訊電商控股公司中的自營業(yè)務(wù)。
這家公司如今正在全國6個大區(qū)建倉。正在建設(shè)的上海青浦大倉就有23萬平方米，而此前上海倉庫只有5萬平方米。2012年5月，騰訊投入了5億“資源”來幫易迅做推廣拉訂單。“要么不做，要么就做個大的。”卜廣齊？說。
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