巨頭京東飛速成長的陰影下，在買貨價高毛利又低的3C品類里，易迅靠集中優勢，在上海區域內成為不輸給京東的有力對手。
在中國依靠風險投資供血而飛速增長的電子商務行業中，易迅網是個異類。
這家主營3C數碼產品的電子商務網站2006年靠40萬元資金起步，在2010年年底之前全靠自有資金滾動，2010年做到了8億元銷售額。而其直接競爭對手京東商城則是電子商務行業中融資規模最大的公司，2011年年初的最近一輪融資額度為15億美元。
對于3C數碼這種品類的電子商務生意來說，像京東商城那種靠資本迅速擴大規模的方式，能使其獲得更低的拿貨價格，從而聚集起用戶、占有更大的市場份額，從而滾動雪球。而在上海地區，京東商城相較易迅網卻沒什么優勢—據易迅網創始人卜廣齊稱，2011年，易迅網的訂單金額為30億元，上海及華東周邊地區占到了八成比例，也就是20多億元；業內認為，這個數字與京東商城在上海地區的規模相當。
根據調研機構艾瑞的排名，2011年易迅網在B2C電商行業中排名第9，在以3C數碼為主營業務的電子商務公司中，易迅網僅次于京東商城和蘇寧易購。
雖然相較大批在2010年電商投資熱潮中成立的公司，易迅網起步的時間算早，但與對手們相比，2006年并不算早。
卜廣齊的老東家新蛋中國在2001年開始經營，當時在上海已經小有名氣；而在經營產品上直接與其競爭的京東商城，在2003年就開始了自己的電商之旅，2006年時，這家公司已經拿到了風險投資。
在離開新蛋的高管職務時，只有40萬元啟動資金的卜廣齊，定下的策略是“集中資源”。
由于最開始有跟盛大游戲平臺合作的關系，這家公司2006年6月上線后，最先開始賣的是游戲外設，也就是打游戲用的鼠標鍵盤。這種品類單價高，一個鍵盤就好幾百塊，而在商品數不超過250個的情況下，易迅網上可選的品種已經顯得很齊全。
之后，這家公司基于已有用戶的特點，2006年年底把經營的品種擴展到組裝電腦所需的主板、內存、硬盤之類的配件上。
內存、硬盤是標準化的產品，在產品本身沒法跟對手拉開差距。在與對手的競爭中，“總要給用戶一個選擇你的理由。”
“裝機寶”的推出是思路之一。當時DIY組裝電腦還是主流的方式，但并非所有的配件都能兼容，很多人弄不清該怎么搭配。到了2007年9月，易迅網開始給用戶做推薦，哪種主板可以配哪幾款CPU、哪幾款內存。并隨著經驗的積累，從最初一款主板僅推薦2種CPU，到推薦得更多。此外，易迅網還提供裝機指導和上門裝機、裝系統的服務。
6年后的今天，當被問到中小型電商該怎么應對大平臺搶走生意的威脅時，卜廣齊的看法是做“太小以至于大平臺不愿意做的，或者太專業以至于大平臺不能做？的”。
卜廣齊的老東家新蛋是一家講求客戶服務的公司。而在經營易迅網的過程中，卜廣齊發現，大量的客戶對物流配送服務感到不滿。此外，由于3C產品單價高，并通常是貨到付款，由第三方配送一來回款慢，二來存在錢被送貨方卷走的危險。
2006年，易迅網就開始自己嘗試著送貨。在摸索過程中，卜廣齊發現，一旦一個區域的訂單量超過一定額度，自己配送的成本就能超過找第三方來送。
但到了2007年，易迅網仍然堅持開始自己大規模配送貨物。
在送貨上，易迅網做了一件看起來有悖電商優勢的決定。相較傳統門店，電子商務的長處在于靠一個網站就能覆蓋全國，但易迅網卻決定，主要服務上海地區。這時，經營了一年的易迅網手里可以動用的資源并不多，卜廣齊決定僅服務上海，也是出于“集中資源”的邏輯：配送的范圍不算大，送貨的標準就能提高，做到“一日兩送”。
相較以往的送貨方式，“一日兩送”的好處，是靠每天多拿一次貨，提升以往那些錯過第一次拿貨時間的貨品的配送速度。
但卜廣齊發現用戶們最希望的不是送貨速度飛快，而是送貨速度穩定、可預期。
全球最著名的電商企業亞馬遜以IT系統強大、自動化程度高著稱。而卜廣齊大學期間的時間都用來搗鼓電腦，易迅網在2006年只有一個100平方米的地下室做倉庫時，就在倉庫配了三四臺電腦。卜廣齊認為保證送貨速度穩定的辦法，是嚴密控制倉儲配送的每個環節，“整個作業流程里面，可以沒有自動化流水線，但是每一個工作都必須由系統來控制。要高度信息化。”
如今，易迅網一個訂單的處理環節是：客戶下訂單后，5到10分鐘后，系統要整理完訂單；隨后財務完成打單；20分鐘后，撿貨部門收到通知，隨后，工人開始分撿貨物；30分鐘時，完成打包；40到50分鐘，完成分撥；隨后配送至各地的分站點，這時大概是1個半小時；隨后，快遞開始送貨。
而系統對這些環節的控制主要有兩個關鍵點：第一，工作流程由系統來自動推動，不是由人工來命令和要求。第二，每一個環節都必須要有足夠的信息量，系統必須要完全掌控每一個物流的環節，便于后期的檢視。經驗數據累積起來后，系統甚至可以做預警，比如發現某個環節在規定的時間內做不完，就要發出警告，負責人隨后就要去調配人手幫忙。
僅僅有IT系統并不代表著一定高效。當時，市面上并沒有直接能買來用的IT系統，易迅網除了財務系統外，后臺系統全需要由自己開發。易迅網系統開發人員的工作特點是，先要去業務部門實習，比如，這個部門的負責人陳勇除了客服沒做過外，在倉庫打包、撿貨，收貨貼標簽、貨品上架、下采購單、訂單整合、快遞送貨、售后這些崗位都做過，因此在設計系統時，能考慮到鼠標少按一次，可以節約多少秒的這種問題。此外，這家集中做上海市場的公司直到2010年時，辦公室人員也才六七十人(加上客服、倉儲物流人員為數百人)，部門間交流緊密。
IT系統的改進還來自學習。在去日本考察過物流企業的工作方式后，卜廣齊發現，對方1萬平方米平均每天的產能約為2.5萬單，極限值可以做到每天出單量6萬單；而他跟國內同行交流時則發現，如果倉庫是2000平方米，那么每天的出單量也是2000單左右。卜廣齊發現，日本的物流作業會根據產品、訂單的特點做大量細分，比如單個商品的訂單有多少，經常在一起重復出現的訂單特點是什么，多件物品的訂單是什么樣的，體積小的、體積大的、體積中等的訂單都是特點，根據這個做優化，讓倉儲配送流程變得更簡單高效。
但難以復制和學習的，是工作氛圍。卜廣齊覺得其中第一要務，“要讓人家到你這里工作覺得很值”。快遞員工資在易迅網算中等水平，一般三五千，最高的七八千。給快遞師傅一定做主的權力，例如客戶少30塊，快遞有權利說下次來收。對快遞的表揚會反饋給快遞師傅，每年員工大會卜廣齊會發“金橋獎”。比如今年上半年易迅網的車隊做改進，某個月節約了1.3萬元，獎勵發了8800塊。工作流程則做規范管理。每天早上易迅網的例行工作都是，各組組長集合，回顧一遍昨天的時間節點有沒有偏差。
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