由藍(lán)海到紅海的電商業(yè)態(tài)，讓吳詩輝作出線下實(shí)體店、線上新品牌的新戰(zhàn)略
【電商樣本】時(shí)間是條長河。從1998年3月完成中國第一筆互聯(lián)網(wǎng)交易開始，電商企業(yè)風(fēng)起云涌，生生滅滅，既有從1999年成立至今的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，也有舉巨資高調(diào)進(jìn)軍卻只上線3個(gè)月的品聚網(wǎng)。從7月起，新浪科技每周將精選一二家有代表性的電商企業(yè)來做觀察。我們無意直言成功，卻愿意或歸結(jié)其敗因，或梳理其模式，或報(bào)道其成長，以記錄當(dāng)下電商樣本。
在傳統(tǒng)品牌向線上侵襲，逐漸電商化的同時(shí)，一小批網(wǎng)絡(luò)生、網(wǎng)絡(luò)長的淘品牌正嘗試向線下逆襲，開起了實(shí)體店來，而且這實(shí)體店絕不是蜻蜓點(diǎn)水般的在北上廣一線城市等布下一兩家樣板店以供展示。
位于廈門的男裝淘品牌斯波帝卡就是一例。其CEO吳詩輝介紹，到目前為止，斯波帝卡采取加盟商形式，已在廣東佛山、上海松江、河南新鄉(xiāng)、山東淄博、安徽合肥等地的二三線城市發(fā)展了三十多家加盟店。
然而線下開店并非斯波帝卡的唯一動作，在線上，斯波帝卡最近還推出了一個(gè)全新的男裝品牌“阿洛哈”。從6月份上線至今一個(gè)多月，“阿洛哈”的平均客單價(jià)可以做到200多元，相對于老品牌“斯波帝卡”平均100元的客單價(jià)，“阿洛哈”顯然更高端。
線下實(shí)體店，線上新品牌，斯波帝卡可謂雙線逆襲。目的只有一個(gè)(要利潤)，對手卻不止一個(gè)。斯波帝卡的電商戰(zhàn)略變遷，記錄了電商時(shí)代里新商業(yè)與傳統(tǒng)商業(yè)的冰火交錯(cuò)、水乳交融。
由藍(lán)海到紅海的電商業(yè)態(tài)
和廈門口岸的很多商人一樣，在2008年金融危機(jī)之前，吳詩輝是個(gè)生意做得不錯(cuò)的服裝外貿(mào)商人，有著十余年的外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)，他甚至在老家福建漳平擁有自己的工廠，有一千多工人，專門為阿瑪尼、范思哲等國際一線大品牌做代工。
吳詩輝是個(gè)危機(jī)感很強(qiáng)的人，外貿(mào)受制于人、利潤微薄他早已思考透徹。在通過外貿(mào)完成原始積累之后，2007年，他試圖通過實(shí)體店的形式推出自己的品牌男裝“斯波帝卡”，由于店鋪所在是一個(gè)新起的商圈，沒什么人流，結(jié)果兩三個(gè)月之后，入不敷出，他被迫關(guān)閉了實(shí)體店。當(dāng)時(shí)被譽(yù)為“服裝界戴爾”的PPG網(wǎng)上服裝直銷正火，啟迪了一代的傳統(tǒng)商人，吳詩輝也不例外。他出錢讓人仿照PPG的模式做了一個(gè)獨(dú)立官網(wǎng)，也想開啟服裝網(wǎng)絡(luò)直銷神話，但在實(shí)踐之中，傳統(tǒng)商業(yè)出身的他被互聯(lián)網(wǎng)的燒錢方式搞得很恐慌：“花了100萬元左右，銷售額才賣幾十萬。”
恰逢此時(shí)的淘寶商城準(zhǔn)備上線，正在招徠各地企業(yè)商家，斯波帝卡就加入了淘寶商城。而當(dāng)時(shí)淘寶C店的大賣家們還不熱衷要交稅的B店(商城)，導(dǎo)致淘寶商城早期入駐商家不多，斯波帝卡在其中也得到了淘寶商城的諸多資源支持，加上其產(chǎn)品設(shè)計(jì)定位清晰，遂卷入大潮，逐漸成長為淘品牌。
但從2010年開始，吳詩輝感到生意越來越難做。首先是傳統(tǒng)品牌的覺醒，越來越多的傳統(tǒng)的品牌紛紛觸電，進(jìn)入電子商務(wù)。那福建的運(yùn)動品牌來說，安踏、七匹狼、匹克、361、柒牌、九牧王等傳統(tǒng)領(lǐng)域的龐然大物幾乎都做起了電商。根據(jù)淘寶數(shù)據(jù)，2009年，淘寶商城男裝品類前十名中只有兩個(gè)是傳統(tǒng)品牌，而到了2010年，這個(gè)數(shù)字顛倒了過來。前十名中只有兩個(gè)淘品牌，其他的都是躍遷到線上的傳統(tǒng)品牌。
吳詩輝認(rèn)為，許多傳統(tǒng)品牌上網(wǎng)后，都在慢性自殺，他們不考慮商業(yè)的基本邏輯，用不賺錢來做規(guī)模。一些線下品牌，銷售不好就歸咎于互聯(lián)網(wǎng)的影響，然后很快把這些滯銷貨拿到網(wǎng)上清貨，比如500多的衣服在網(wǎng)上只賣100多，當(dāng)消費(fèi)者在網(wǎng)上習(xí)慣花100多買這個(gè)品牌的衣服時(shí)，就不會在實(shí)體店買你500多的衣服，于是，品牌價(jià)值就遭到了損害，并且在逐漸損害整個(gè)電商環(huán)境。無論是傳統(tǒng)品牌與網(wǎng)絡(luò)品牌之間，還是網(wǎng)絡(luò)品牌與網(wǎng)絡(luò)品牌之間，花樣眾多的價(jià)格戰(zhàn)讓吳詩輝們應(yīng)接不暇。產(chǎn)品的利潤空間越來越薄，電商競爭與進(jìn)入紅海時(shí)代。
此外，推廣費(fèi)用越來越高，而推廣效果不如以前。2008年與2012年相比，廣告費(fèi)用增長了約七倍不止。客單價(jià)越來越低，掙錢越來越難，從2010年開始，吳詩輝就思考淘品牌的出路。
未來的融合是必然的
根據(jù)斯波帝卡提供的數(shù)據(jù)，斯波帝卡2008年的營收約300萬元；2009年的營收約1000萬元；2010年的營收約5000萬元；2011年的營收約1.7億；每年都實(shí)現(xiàn)了3倍以上的增長。
2011年3月26日，斯波帝卡正式獲得聯(lián)想A輪幾千萬元級別的投資，而斯波帝卡也是從2010年開始規(guī)劃線下加盟實(shí)體店的。
吳詩輝據(jù)此的理由是，電商比傳統(tǒng)商業(yè)更節(jié)省成本的優(yōu)勢以及發(fā)生變化，隨著電商的推廣費(fèi)用的水漲船高，線上跟線下的運(yùn)營成本已經(jīng)持平。于是，經(jīng)過半年多的籌備，斯波帝卡從2011年開始逐步推進(jìn)實(shí)體店計(jì)劃。
事實(shí)上，傳統(tǒng)品牌闖入電子商務(wù)后，遇到的首要問題是產(chǎn)品線上、線下價(jià)格的沖突。尾貨之外，不少傳統(tǒng)品牌在開發(fā)新款時(shí)，針對線上線下兩條渠道，也開發(fā)不同的渠道特款。
在斯波帝卡是如何處理線上和線下產(chǎn)品的價(jià)格沖突的？吳詩輝的答案是統(tǒng)一價(jià)格，統(tǒng)一的產(chǎn)品，前述已說過線上和線下的運(yùn)營成本能持平，那么價(jià)格就可以統(tǒng)一。吳詩輝認(rèn)為，如果同樣的產(chǎn)品，價(jià)格不一樣，肯定是不合理的。
按照吳詩輝的初衷，他是要在2011年在全國開出80～100家實(shí)體門店，但這個(gè)目標(biāo)并沒有實(shí)現(xiàn)，直到現(xiàn)在為止，斯波帝卡發(fā)展了三十多家加盟店。
吳詩輝的解釋是，發(fā)展實(shí)體加盟店的計(jì)劃已經(jīng)放緩，電商的非良性競爭仍在持續(xù)，在價(jià)格混亂的時(shí)候，去推線下店是不可靠的。此外，6月份上線的新品牌“阿洛哈”，將成為一個(gè)高端品牌，客單價(jià)更好，利潤空間更好。
吳詩輝預(yù)測，實(shí)業(yè)型電商品牌線上優(yōu)而進(jìn)軍線下，傳統(tǒng)品牌逐步意識到線上銷售模式的優(yōu)良性，從線下進(jìn)軍線上，實(shí)業(yè)型電商企業(yè)最終將與傳統(tǒng)品牌企業(yè)形成良性競爭格局。
在吳詩輝的辦公室，掛著一幅書法，上書“侵讓”兩個(gè)大字。按字義，“侵”是“攻”、是“進(jìn)”；“讓”是“守”、是“退”。有攻有守、有進(jìn)有退，也許能很好地表達(dá)線上和線下兩種商業(yè)形態(tài)的變化。
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本文標(biāo)題：電商樣本：淘品牌斯波帝卡的雙線逆襲
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