與亞馬遜網站不同，Buy.com正在“鼓勵商家設計自己的店面，使其具備自己的風格和時尚。”喬波格魯說道。“Buy.com實際上正在把網站流量重新導向給我們，而亞馬遜則試圖俘獲所有銷售，無論商家是誰。”
但是，亞馬遜仍舊是Focus Camera最大的銷售額來源，至于Buy.com？“它是我們在所有市場上第二小的‘造幣機’。”喬波格魯說道，語氣聽上去有些失望。其原因在于，Buy.com的流量僅相當于亞馬遜流量的很小一部分。據RetailNet Group發布的數據顯示，在2012年7月份，Buy.com 的獨立用戶訪問量為300萬人，而亞馬遜則高達7500萬人到9700萬人之間。
即使是對永遠保持積極態度的三木谷浩史來說，亞馬遜那樣的流量數據看起來也是遙不可及的。營銷研究公司yStats.com的尤塞爾·耶爾肯說道，對擁有不同尋常的商業模式的樂天來說，將重點集中在成熟市場上將是一種“有風險的”作法，這家公司應該以東歐等增長速度較快的新興市場為目標：“亞馬遜明顯在這些成熟市場上占據著主導地位，我看不出為什么消費者要改變自己的在線購買習慣。”
三木谷浩史的目標是在五年時間里將自身業務的覆蓋范圍從10個國家拓展至27個國家，并將來自于日本以外市場的銷售額從當前的10%提高至70%。“我們需要在全球范圍內展開侵略性的擴張。”他在倫敦接受采訪時說道。“我不認為我們已經具備了足夠的侵略性。”但耶爾肯指出，大多數增長都將來自于成熟市場，這很可能不會改變已經設定的動量。
三木谷浩史是在日本港口城市神戶長大的，從小耳濡目染的都是商業和學術的氛圍。他的祖父幫助創建了照相機廠商美能達，他父親曾是耶魯大學的經濟學教授。當父親在美國教書時，幼小的三木谷浩史都會緊跟在后。認識他的人都說，他在美國生活的經歷給他的全球抱負埋下了種子。
三木谷浩史的網球打得很好，他曾一度幾乎成為職業選手，但在25歲的時候，他加入了日本興業銀行，這家銀行曾一度是全球最大的銀行之一。
在1991年，日本興業銀行選派他到哈佛大學攻讀了MBA。在那里，他最早注意到的事情是，美國人對企業家的尊重比日本人要高出很多。“我那時在想，可能我也想要做個企業家。”他說道。1993年，三木谷浩史從哈佛大學畢業，回到了日本興業銀行的投資銀行部門。
隨后，1995年1月17日發生了神戶大地震，成千上萬的當地人在這場災難中喪生，其中包括三木谷浩史的阿姨、叔叔和一些朋友。那是一個有關生命脆弱性的深刻教訓。
一年以后，他從人巴西央行離職，創辦了自己的顧問公司。隨后，他開始創辦一家小型的電子商務公司，盡其所能地幫助日本和神戶開展震后重建工作。和一些年輕的聯合創始人們一起，三木谷浩史在1997年5月份正式開辦了一家小型的在線購物商城，為此花費的25萬美元啟動資金都來自于他們自己的腰包，沒有風險投資。這個網站上一開始只有13家店鋪，大多數都是三木谷浩史朋友所擁有的。
為了爭取更多商家，他和其他職員四處拜訪那些夫妻店，有些時候他們會在店門外做俯臥撐，然后風風火火地闖進店里，喘得上氣不接下氣，身上穿著被汗漬浸透的汗衫——前提是，多疑的店主寧愿相信一個努力工作的年輕人，而不是衣冠楚楚的銷售員。
這種“魅力攻勢”奏效了。到第二年時，已有320家商家登陸登陸樂天市場；到1999年底，商家總數達到了1800家。據2001年出版的《Executive Strategy》一書稱，當時樂天市場的凈利潤達到了100萬美元，銷售額550萬美元，這本書拿樂天作為個案研究。當時這家公司的利潤率也很健康，為17%；80%的收入來自于銷售傭金和商家繳納的會員費，10%來自于廣告主，10%來自于拍賣交易。
樂天的商業模式在日本市場上的表現尤其良好，在那里實體零售商會標高價格來作為對價格高昂的批發配送成本的補償，而在線商品的價格幾乎總會更便宜一些。在京都和服市場上，一條和服腰帶的價格高達1300美元，而在這家零售商的樂天店面里，售價僅為130美元。
在21世紀初期，樂天開始收購其他互聯網資產，其中包括2003年從瑞士信貸第一波士頓那里收購了一家經紀公司，然后又在2004年以1.09億美元的價格收購了攜程網的22%的股份。隨后一年，樂天斥資4.25億美元收購了在線廣告網絡LinkShare，據稱這個網絡與2%的美國電子商務交易有所關聯。LinkShare的聯合創始人海蒂·梅塞爾稱，當時這家公司收到了多份收購要約，但最后選擇了樂天的要約，因為她的同事們喜歡樂天的全球戰略。“我們對那些抱有‘參與就要贏’的想法的人很感興趣。”她還補充道。“我感覺，他擁有一張極具進取性的時間表。”
接下來的幾年時間里，三木谷浩史將業務范圍拓展到了日本市場上的其他部門，如旅游、信用卡、媒體、體育和證券等。隨后，在2010年5月份，經過一個星期的考慮以后，他宣布了一個令員工感到震驚的決定，那就是“英語化”，規定所有員工都必須在兩年內學會英語，否則就會面臨被降職或是解雇的風險。據稱，幾乎是在一夜之間，樂天就把自助餐廳菜單和電梯標志都換成了英文版。三木谷浩史稱，這對樂天變成一家真正全球化的公司來說是“至關重要的”。
本田總裁對三木谷浩史這項決定的評語是：“夠蠢的。”
時至今日，88%的樂天日本職員都會說英語，雖然達到這一程度比三木谷浩史原本想象的要更具挑戰性。“人們感到很有壓力，有那么點兒喪失尊嚴的感覺。”他回憶道。
英語很快就會派上了用場，因為樂天很快就進入了又一波并購浪潮。首先是Buy.com，隨后是法國的PriceMinister、巴西的Ikeda、德國的Tradoria和英國的Play.com，這些都是在本國市場上所占份額較小的電子商務網站。據yStats發布的數據顯示，2011年Play.com在英國電子商務網站中排名第十二，PriceMinister在法國排名第六，Buy.cim在美國排名第三十六。
在2011年的并購“狂歡”中，三木谷浩史采取了另一項大膽的舉措，他用日語向其40萬名Twitter關注者發送了一條消息：“我正考慮退出日本經濟團體聯合會，你們覺得如何？”日本經濟團體聯合會是一個強大的日本行業組織，其會員很可能不太使用Twitter。在此前的幾年時間里，三木谷浩史已經對日本商界及其保守的世界觀感到泄氣，這種世界觀是導致索尼和松下等巨頭滑坡的原因所在。他還覺得，日本商界對2011年日本大地震所作出的回應過于冷淡。到最后他退出了日本經濟團體聯合會，抱怨稱這個組織過于自私自利，過多地保留了“古時日本”的傳統。
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