目前小家電行業的大多數制造商與其經銷商的關系總是曖昧不清，責權利不明，摩擦不斷，很少做到兩情相悅。企業視經銷商如雞肋，食之無味、棄之可惜，于是年年都在提出更換經銷商計劃，有的更是要求直營呼聲不斷。可一旦真的改做直營后又發現銷售成本太高，分公司管理難以到位，最后又不得不改弦易轍。經銷商更是怨聲載道，一邊要求廠家支持，一邊是商場的零售價格居高不下，銷量難以提升，銷售計劃難以實現。最后要么自己另尋高明，要么被廠家取消經銷權。
小家電制造商與經銷商到底應該是何種關系定位？在家電微利時代到來的大環境下，制造商與經銷商應該如何改進自己的經營狀態呢？這些問題都是家電經銷商們一直努力尋求答案的焦點問題。綠之源擬根據家電業目前的現狀，從價值鏈的觀念出發，對這些問題作如下的闡述，并由衷地希望小家電經銷商們能從中得到一些啟迪。
一、 小家電制造商的市場營銷目標是什么？
制造商市場營銷的主要目標，亦即制造商最關心的市場營銷指標分別為銷量、利潤和品牌。銷量及其增長率是衡量產品走勢的重要指標，也是判斷產品生命力的重要指標，沒有一定的銷量做基礎，企業很難做大；利潤是企業盈利能力的體現，其中包括價格政策執行程度和費用開支的控制，利潤是企業長期追究的目標；品牌則體現了產品的市場占有率和消費者心靈占有率，品牌最持久的含義是其價值、文化和個性。一個只有目標而沒有企業文化的企業是走不遠的。作為一項資產，品牌管理是有遠見的制造商永恒追求的目標。
知道了制造商的追求目標，經銷商就知道了自己肩上擔負的重任，從而能夠滿懷信心和決心地擴大產品銷量，控制費用支出，珍惜和維護產品的品牌形象，理解并支持企業的各種經營策略和政策。
二、 小家電制造商自己做市場的苦衷
小家電制造商目前在市場操作上大多執行大區經銷制。雖然有些廠商目前仍熱衷于直營，但其中的辛酸苦辣只有自己知道。為什么制造商不一步到位，設立直營公司，還要隔著代理商、經銷商等環節做市場呢？下面說說制造商們自己做市場的苦衷。
首先，企業沒有足夠的能獨立開發、管理市場的業務隊伍是企業執行經銷制的首要原因。
目前大多數小家電制造商的直營隊伍存在著人員素質低下，人員流動性大等弊端，公司在員工培訓上也不敢有大的投入，由此造成市場開發能力不足、公司政策經常變換等不良后果。
其次，企業在分公司的放權與監管上面很難把握尺度。管理過松，分公司在人力、物力、財力方面放任自流，很容易產生混亂局面。管理過緊，分公司又失去自主權和靈活性，不但業績很難提升，管理成本還會大幅度上升。而在今天家電業如此激烈的市場競爭中，成本因素的作用已日益明顯。
另外，開發一個新市場，沒有成熟的銷售網絡，注定了要承擔較長期的“預賠”過程，這個費用廠家很難承擔。
即使在大城市實行分公司直營，大量的二級、三級市場設分公司直營，同樣又面臨人員成本太高，管理風險太大的問題。
因此，目前小家電制造商中真心實意要做直營的企業是越來越少。
綠之源預言，未來中國營銷渠道的變革方向是“具有品牌的銷售商和連鎖店將成為銷售主渠道，企業自營將逐漸退出。”
三、 目前中國小家電經銷商現狀分析
目前中國小家電行業經銷商的經營狀況令人擔憂，主要表現如下：
1. 經營理念、經營意識參差不齊，大部分經銷商從近期利益考慮，傾向于什么利潤高就經營什么，很容易移情別戀。
2. 經營模式單調，管理能力不強。許多經銷商沒有銷售計劃，沒有客戶拜訪，沒有客戶管理能力，甚至沒有能夠走出店面的業務員。大多數經銷商在庫存管理、財務管理以及銷售管理方面經驗不足，能力低下。
3. 有些大的經銷商雖擁有一批固定的客戶，有鋪貨能力，但沒有推廣能力，在推廣方面對企業的依賴程度較高，造成市場開發費用偏高。
4. 還有的經銷商從長期利益考慮，傾向于“抓一備二看三”，即主營一個品牌，儲備兩個品牌，觀察三個品牌。很多情況下他們會有計劃的分配不同品牌的銷售量，同時他們往往進行綜合經營，品種多達幾十個，從資金到精力很難全力以赴。
5. 另外，由于大型超市的增加、專業家電渠道商如國美、蘇寧的發展，傳統的家電市場逐步退化，家電銷量主要集中在大型商場、超市和渠道商那里，不斷增加的進場費和賒銷壓力令實力不大的經銷商望而卻步，零售網點鋪貨率大幅下降。
6. 雖然目前經銷小家電比大家電利潤要高，但許多大家電企業已經進軍小家電領域，如海爾、科龍、榮事達、伊萊克斯、澳柯瑪等，更有燦坤、北美等企業最近又增加投資，聲稱要做中國小家電之王。由此引起的小家電領域競爭日趨激烈，業界一片恐慌。
以上既有自身因素，又有市場原因，令小家電經銷商的經銷狀況日見惡化，前途莫測。
四、 價值鏈理念
哈佛大學的邁克爾 波特提出了價值鏈可以作為公司創造更多顧客價值的一種鑒別方法。
對每一個公司而言，價值鏈有其雙重含義。
首先對公司內部而言，每一個公司都是在設計、生產、銷售、配送和輔助其產品的過程中進行活動的集合體，而與戰略有關的在特色業務中能創造價值和成本的相關價值鏈分為九種，這九種價值創造活動包括進貨、生產、發貨、經銷、服務等五種基本活動和四種輔助活動。公司不僅要檢查每個價值創造活動中的成本和績效，并尋求改進，而且要解決公司各部門努力尋求部門利益最大化，而不是公司和顧客利益最大化的問題。因此綠之源認為加強實施所謂的核心業務流程管理，協調各職能部門的投入和合作就變得尤其重要。公司的競爭優勢可以通過對某種核心業務流程如訂貨—匯兌流程、顧客服務流程等的管理取得。
其次，公司除了其自身的價值鏈外，還需要通過其供應商、經銷商和最終顧客的價值鏈尋求競爭優勢。
以往，企業視他們的供應商和經銷商為導致公司成本上升的主要對象，而如今，他們在仔細的選擇伙伴，并試圖實現利益均沾的戰略。在構筑顧客價值讓渡系統中，新的競爭也不再是單個競爭者之間的競爭，而是由這些競爭者所組成的價值讓渡系統相對效率的競爭。
五、 經銷商如何改進經營狀態
綜上所述，經銷商和制造商更應該是“魚水”關系，隨著市場的進步和流通業的發展，經銷商只要把握時機，增強實力，就一定大有前途，而不會輕易被制造商或市場“斷了財路”。
目前小家電行業經銷商應著力從以下幾個方面改善自己：
1. 提高經營意識，尋求與制造商、零售商以及顧客的密切合作，以提升整個價值讓渡系統的相對效率，共同提升產品競爭力。
2. 改變單調的經營模式，提升內部管理水平。要走出門去，強化產品終端表現，開拓市場，拓展自己的網絡。并通過公司核心業務流程的管理，提升管理水平和工作效率。
3. 建立完善的庫存管理制度，銷售結算制度，銷售管理制度，降低銷售成本。
4. 建立完善的售后服務制度，把顧客真正當作自己的朋友對待，把讓最終用戶滿意作為自己長期追求的目標。
5. 慎重選擇經營品牌，切勿貪大求全。一般遵循產品互補以及名牌與地方品牌相搭配的原則，以樹立公司一定的品牌忠誠度和利潤增長點。當然，需要改善的還有很多方面。目前，小家電經銷商的水平離廣大制造商的要求還有很大差距，這需要廣大經銷商朋友們的不懈努力，畢竟機會是靠自己爭取的。
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本文標題：小家電市場分析未來市場
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