從1993年3億元的銷售到2006年262億，蘇寧電器用了整整13年，京東商城從2007年的3.6億元，到2011年目標(biāo)銷售額260億元，則只花了4年時間，這種爆發(fā)式的增長，往往在產(chǎn)業(yè)變遷的情境下才會發(fā)生，無疑，踏準(zhǔn)了變革的時點。
關(guān)于京東商城的崛起，劉強東解釋的基本框架就是“產(chǎn)品、價格、服務(wù)”，雖說“大道至簡”，但簡單的邏輯往往導(dǎo)致忽略了很多關(guān)鍵的細節(jié)，比如，品類方面，京東商城被認為選對合適的“切口”，3C產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化且單價高，較之圖書音像產(chǎn)品能更快地擴充體量；價格方面，早期的定價策略曾遭遇供應(yīng)商的阻撓，在長時間博弈中才慢慢回歸常態(tài)；服務(wù)方面，京東商城較早在核心城市自建物流，獲得了用戶體驗方面的先發(fā)優(yōu)勢。
許多競爭對手將劉強東的成功，歸結(jié)為激進的低價政策，這大大低估了其領(lǐng)導(dǎo)力和決斷力。劉強東的一路躥升，持續(xù)著“破”與“立”的抉擇，從外資公司的打工仔到中關(guān)村租柜臺，放棄實體店的主營收入，毅然全部轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)銷售……并不是所有領(lǐng)導(dǎo)者都能像他這樣目標(biāo)明確、執(zhí)行果斷。
從2007年第一輪融資開始，將產(chǎn)品線延展到家電和日用百貨，進軍圖書，自建物流配送體系，增加市場營銷推廣投入，直到物流倉儲設(shè)施的龐大建設(shè)計劃，這些決策中，其中不少在京東內(nèi)部都有爭論，但是，每一個重要節(jié)點劉強東似乎都能手起刀落，毫不含糊。短短數(shù)年間，他成功將傳統(tǒng)家電連鎖巨頭們逼到了一個尷尬的境地。
當(dāng)然，京東商城的前路并不輕松，除了系的糾纏，蘇寧國美這類傳統(tǒng)渠道也在花大價錢進場，他們“沒起大早”，但不會甘心“趕了晚集”的現(xiàn)實。比如，蘇寧已經(jīng)放話，易購2011年做到80億，而據(jù)說2012年的目標(biāo)將是200-300億，各種垂直類網(wǎng)站星羅棋布，他們撼動不了京東商城的整體地位，仍會對京東商城不少產(chǎn)品線帶來挑戰(zhàn)，考驗著用戶的忠誠度，其中不少就在持續(xù)復(fù)制京東草創(chuàng)初期的低價策略。過去5年，劉強東魔術(shù)般放大了企業(yè)規(guī)模，接下來，在盈利能力方面他要給出更強的證明。
有人說，劉強東是行業(yè)的攪局者，其實，融資十?dāng)?shù)億美元、操控百億體量銷售平臺的他越來越像一個“造局者”，用一句時髦話說，“在下一盤很大的棋”，如今應(yīng)已行到中盤，無數(shù)人在關(guān)注他如何“收官”。
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本文標(biāo)題：“造局者”劉強東：京東商城的前路并不輕松
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