光線傳媒股份有限公司總裁
光線做電影已經五年了，在這五年的時間里我們走過了別的電影公司十幾年甚至幾十年走過的路程，所以這兩年我們也是國內成長最快的一家公司，大約連續三年來我每年的票房都是翻一倍的，去年我們也進入了華語電影票房的前三位。今年我們仍然在前三，當然我們希望明年能夠進入前兩位，我們今年的票房也是翻番的，所以進軍前兩位我個人認為是很有希望的。
圈內人把我看成一個商人，把光線當成一個生意，我認為這個評價是中肯的。我必須把光線當做一個生意來做，因為這不是我的個人愛好。我的個人愛好完全可以通過其他方式實現，不需要在公司里實現，因為這會讓公司非常危險，我要對我的股東和投資者負責，因為投資人看重的是一個生意而不是我的個人愛好，這點很明確。我并不是沒有自己的理想和目標，我認為理想一定要架構在現實基礎之上。我當然有更大的目標，但是這個目標必須從現在一點一點的做起。
電影是高風險生意
12月8日，我發了一條微博說，國內一家大型電影公司同時在運作的電影項目會多達30個，而這些項目平均投資額會達三四千萬元。有的人對我的微博產生疑問，認為一部電影的投資就有三四千萬，一年三十部電影就會有9到10個億，沒有一家公司能有這么大的能力。可能評論者就誤解了我的意思，我們的電影是交叉進行的，不是同一年一下子投資這么多電影，而是今年上映電影的同時，還要準備好明年和后年的電影。
目前國內大型的電影公司，是投資、制作集為一體的公司，通常它的業績表現是和票房有關的，所以從某種意義上講是發行公司。還有一類是制作公司，與綜合性的發行公司是不能放在一起比較的。所以我們說美國大的電影公司有六家發行公司，比如環球、派拉蒙、迪斯尼、華納兄弟、索尼、哥倫比亞，福克斯，主要指的是這樣的綜合公司。中國現在正在形成這樣的電影公司集團，目前浮出水面的，我現在看到的也有五六家。
一個大型的電影公司正在運作的項目可能達30個，影片的投資額每個大約在三四千萬或者更多，每個電影在上映前至少要開十次以上的會。比如立項會，主創人員的討論會，發行策略等等，而這十次是公司副總級別以上參加的，其他的會就更多了，一年由副總以上參加的會就多達300個。如果每個會都要參加的話，平均每天都要參會。如果你參加一半也有150多個，但是還是要去做。為什么要這么去做？因為電影是投資風險比較大的生意，而且是在短的時間內就會消耗完的，可能一個月的時間就花完了這些錢，成了就成了不成就不成，它的可釋放的周期比較短，產生效益的周期短，所以這樣就要求一個公司的負責人更多的去參與，因為別人不能代替你去拍板。
5000萬的投資，一個總監或者副總就決定了，那這個公司是要出問題的，所以必須要負責人的親歷親為。當然不可能是一個人在做這個事情，需要的是一個團隊的配合，每個項目都有具體的負責人，老總要很清楚每個項目的進度，最后拍板做決定的是老總。當然這個決定是大家共同做出的，但是最后的負責人是老總。成功可能是大家的功勞，失敗就是你老總的失誤，這個責任是推脫不掉的。你如果不做這行的話是很難了解的，以為是很容易的事情，覺得只要投了錢找個好導演等著上映收錢就好了，其實作為老總你要管的不是拍攝而是整個影片前期的立項和方向、投資規模、演員的組合、主創人員的組合、合作伙伴、影片的發行策略。
所以實際上一個影片的發行是非常復雜的事情，很多人都把它想簡單了。
他們都得像我們一樣
我認為電影實際比傳媒要難做。要拍一個電影并不難，但是要做一個好的電影公司難度要大于一家電視公司。
光線是一個有傳媒業務的公司，所以我們在這方面就有自己的優勢。比如我們的電影要上映的時候，光線的電影宣傳就利用光線的媒體，每天在全國覆蓋1200個頻次，還有包括很多的衛視，300個大學校園，300多火車站，40個機場，北京和廣州的全線地鐵。好多城市的公交車、加油站還有藥店和醫院都會播放我們的內容，尤其是在我們的電影上映前，這樣它的宣傳力度一下子就增強了。
現在中國的電影沒有幾部在電視上打廣告，因為電視廣告是最貴的，但是電視廣告是最好的宣傳手段。所以我們看到美國的電影上映前，電視上有很多的廣告。他們主要的宣傳方式是在電視上打廣告，因為我們打不起，所以我們弄點軟文，在網站上做點宣傳，或者做些路牌，在影院做些宣傳，這樣的力度是遠遠不夠的。
光線第一個在全國建立了一個地面發行系統，我們現在在60個城市都有我們自己的地面發行人員，同時這60個城市下轄管理120個城市，這120個城市基本上能覆蓋全國票房的90%以上，這120個城市的人員主要負責協調當地的影院和媒體以及推廣贊助商和搞一些活動。
而通常的電影公司它的發行部門也就十幾個或者十個以下，他們主要在和院線打交道，或者重點城市有一點人。多數還是由院線發放拷貝，指導影院排片等。
但是中國的院線對終端影院的控制力越來越弱，現在公布的中國影院大約有2600家，現在的影院并不完全聽命于院線，他們的排片是根據當地的情況來操作的。你如果在北京根本不知道它是怎么排片的，你能夠看到昨天的，不一定能看到今天的。而實際上對于上映的電影來說，每一天每一場的排片都是非常重要的。這就需要你的發行人員能夠在當地和影院進行協調。比如在上座率比較高的時候就可以和影院協調多排片，或者把片子換到大廳。如果上座率不高的時候可能要說服影院不要那么快的撤片，可能我們還會有其他活動的推廣，因為這說到底是一個營銷行為。當然關系也重要，碰到你和這個影院關系好，你就得說服他，給他做分析。這也是我們和其他的電影公司的不同之處，其他的電影公司可能有十幾年的發行經驗，他們瞧不起我們這種做法，但是不夸張地講，幾年之后他們都得像我們一樣。到那個時候我們可能已經做了五六年了，成熟度已經比較高了。
很多電影公司宣傳部門也就10個人以內，注重中央級的全國性的媒體，但是并不是所有人都看全國性的媒體，地方的還是會關注地方，但是他們在地方沒有人，并不了解地方媒體的運作，哪些媒體有影響力哪些媒體的受眾是怎樣的。我們的這套系統當地的發行人員就承擔這樣的職責，整個集團的發行總部會給他們進行指導，比如宣傳素材，稿件都可以由總部提供給他們，由他們在當地安排媒體的宣傳，這樣我們的面就會做的很廣同時也會比較深入。
影片品質提高風險
我在思考一件事情的時候，首先就會考慮這件事情的商業邏輯，這樣的思維模式也就意味著我們是可以去做長線的。
可能別人一個大片子起來的時候市場影響力很大生意很旺，但是我們可能相對慢和保守。實際上現在光線影業的經營是有一點遺憾的，我們現在沒有哪一部片子是超過2億票房的，所以這個我們可能是欠缺的，但是在商業上我們是成功的。
在影片的品質上我們還是有些欠缺的，可能我們在初期過分注重了發行，尤其是代理發行，過分注重了影片商業性，可能對影片的品質要求沒有那么高，因為商業性是可以降低風險的，而影片的品質往往會提高風險，因為它要求更高的投資，意味著題材更加文藝化，可能會帶來市場上的風險。但是等我們積累起來一定經驗以后，我們接下來要做的就是提高影片的品質，因為這個時候我們可能已經有經驗有能力去承擔一定的風險了。
實際上我們的商業模式已經帶動了光線的成功，我來舉幾個例子，像《最強囍事》，當初市場的判斷在8000萬票房，如果能達到一個億就是巨大的成功了，為什么這么說？因為我們之前發行過另兩部喜事了。《家有喜事》4000萬票房，《花田喜事》6000萬票房，《最強囍事》花銷大一些，所以我們預計8000萬票房也是合理的。但是在我們的系統運作下，做到了一億六千多萬的票房，翻了一倍。
還有一個是《畫壁》，這部影片見仁見智，但是它確實在制作上有一定遺憾，當時業內的看法是七八千萬的票房。我當時跟兩個院線有接觸，有一個院線他們內部認為是6000萬到8000萬，這個公司的老總認為如果能做到一個億就了不起了。還有一個院線的老總認為是5000萬，更悲觀的看法是一些香港的導演認為是三四千萬。我們最后做的是1.85億，也是比最高預測翻一倍多，最低預測翻了五六倍。
(本報記者 李麗 實習記者 李蕊 整理)
人物介紹
王長田
●1965年生于遼寧省大連市；●1988年，畢業于復旦大學新聞學院；
●1990年，進入《中華工商時報》，任市場新聞部主任；
●1995年，在北京電視臺策劃推出《北京特快》，使其發展為當時國內最優秀的新聞欄目；
●1998年，成立中國第一家專業電視策劃與制作機構——“北京光線電視策劃研究中心”，后更名為光線傳媒
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本文標題：王長田：電影不是我的個人愛好
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