從跨國公司的“螺絲釘”到電子商務的“發動機”，于剛正走在理想的路上。
四年時間，1號店銷售額從417萬元到27.4億，2400萬用戶和1000家供應商。
而他做出的妥協是1號店的控股權，從之前的平安集團，到現在的沃爾瑪。
面對市場對1號店未來的憂慮，他表示“不僅會獨立運營，將來還要獨立上市”。
“我是一個大機器上的螺絲釘，也許我這個螺絲釘比較大，但不是發動機。”1號店董事長于剛如此描述創立1號店之前的自己。
于剛并不像是一個企業家。一身筆挺的西裝，兩葉濃密的眉毛，幾縷顯示年紀的魚尾紋，說話時的語氣很溫和，給人的感覺更像是一名學者。
他曾是美國得州大學奧斯汀分校管理學院的終身教授，也曾是亞馬遜、戴爾等跨國公司高管。
大學教授出身的于剛嚴謹、細致，而不乏感性。他發表過80余篇學術論文，也寫過不少詩，但現在更多是寫寫博客。他是個橋牌高手，曾代表國家隊參加過世界比賽。
他每天都很忙，一天工作超過12小時。“以前什么都玩，但現在沒時間了。”他如今唯一的業余活動是每周打一兩次高爾夫球。
而隨著沃爾瑪對1號店的控股，于剛會越來越忙。
“不做螺絲釘”
于、劉二人很干脆地離開了戴爾，開始構想他們心目中的公司。
“Deal？”
“Yes，deal！”
2007年的某一天，時任戴爾中國區總裁的劉峻嶺如是問道，于剛毫不猶豫地回答。飯桌上，劉峻嶺突然邀約當時還是戴爾全球采購副總裁的于剛一起創業，于沒想太多就同意了。
于剛說他一直想“做一個宏大的事業，實現自己的價值，對得起自己的一生”。
他們兩人認為，自己所想出的商業模式，真正可以改變人們的生活方式。于是，于、劉二人很干脆地離開了戴爾，開始構想他們心目中的公司。
于剛和劉峻嶺最終決定要做一家以大品種、快消品為主的綜合類網上超市。
于剛說劉峻嶺是“黃金搭檔”。他們相識于戴爾，但一見如故，兩人對于創業的想法“幾乎一樣”。
“我們倆性格互補。”于剛介紹，劉峻嶺很感性、很陽光、很幽默，對市場、對銷售比較敏感，而自己相對較為理性，喜歡用數據做背景分析。
在于剛看來，電子商務是中國發展最快的一個行業。“過去的10年，中國電子商務的發展速度是GDP增速的5倍。”
“我們選擇了一個朝陽行業。”于剛對于電商行業并不陌生，他曾在亞馬遜擔任過很長一段時間的全球供應鏈副總裁，并參與過亞馬遜對卓越的收購，對于這一行業已有深入了解。這些經歷讓他很早就意識到中國電子商務的潛力。
于剛自信自己過去在供應鏈領域約20年的工作經驗，對于他們做好一家網上超市大有裨益。于介紹，劉峻嶺對整個系統也有比較深入的介入。
2007年底，于剛和劉峻嶺在上海創立1號店，他們的第一間辦公室位于上海張江高科技園區，10平米大，只有一張桌子。最初的員工只有他們兩人。
于剛和劉峻嶺面對面坐在一起4個月，兩人一起做市場調查和寫計劃書，并不斷討論、調整。
1號店籌備了超過半年的時間。其間，于剛與劉峻嶺則到處找倉庫，拜訪供應商等，并四處挖人。他們招來的第一個人即是CTO（首席技術官）韓軍，這名前正大集團CTO在半年之內為1號店搭建起一整套完整的后臺系統。
2008年7月，1號店正式上線，開始售賣各類日用品。此時，1號店的員工已經有近50名，以采購團隊和倉庫管理團隊為主。
創業初期，于剛與劉峻嶺幾乎所有的活兒都干。包括設計LOGO、在網站上發廣告、去印刷廠印刷1號店的銷售目錄、到上海的各個角落發送這些目錄，以及后來親自送貨，還有與廠商談判、見投資人等。
有一次，于剛跑去與一家實體超市談合作，不過最后被這家超市的店長晾了近兩個小時，對方甚至沒有一聲歉意。而另一次，他去上海當地工商局，已經年過50歲的他卻被一名年輕的工作人員任意訓斥。而這樣的故事并不少。
而更無奈的則是他和劉峻嶺剛創立1號店時，投資人給他們潑的一陣冷水。
2008年初，創立兩個多月的1號店，已經開始面臨資金難題。此時，恰巧有一個朋友給他們介紹了一家風投。
當時，1號店剛剛成立，融資一直沒有進展，所以于剛和劉峻嶺滿懷期待地跑去與投資人見面。他們認為這對于1號店是個難得的機會。“去的路上都在討論如何宣講我們的創業計劃。”于說。
不過，最終的結果卻讓于剛與劉峻嶺很意外。這名投資人與他倆聊了十幾分鐘，即不耐煩，甚至開始批評他們：“職業經理人知道如何從1做到10，但不會從0做到1。”
不過，于剛也不是“從0到1”，在美國期間他曾有過長達7年的創業經歷。當時，他設計了一套航空運營管理系統。分別賣給過聯合航空公司、美國航空公司，大陸航空公司、西南航空公司、西北航空公司等多家公司，價格400萬到千萬美元不等。
艱難起飛
他坦言，諸多彎路、挫折逼著他們想辦法，去找做電子商務的正確方式。
于剛一開始把一切想象得很美。但很多東西并不如他所設想的。
2008年7月11日，1號店正式上線。這一天，其總訂單量僅為10余個，“而且都是我們員工自己下的測試訂單”。
于剛告訴理財周報記者，當時，他有一種很強的挫折感。
事后，于剛總結，1號店走的彎路很多，甚至剛上線就走歪了。在上線之前，1號店已經花費了100余萬用于推廣。
“傳統超市推廣一般用海報和銷售目錄。”于剛介紹，看到其他企業做得很好，1號店亦花費了3個月的時間，做了一本銷售目錄，“印了10多本，一本10塊錢。”
于剛自己帶著員工，跑到小區、地鐵站、寫字樓附近散發目錄。“我們想著訂單會像雪花一樣飛來。”但于剛和他的團隊等來的結果卻與之有著天壤之別。其后印制并散發出去的海報也同樣以失敗告終。
而此時，金融危機也開始在中國彌漫開來，1號店甚至連為禮品公司做額外包裝的活兒都接。每月的營業額只有數十萬元。
他坦言，諸多彎路、挫折逼著他們想辦法，去找做電子商務的正確方式。
此時的于剛，尚未真正用互聯網的思維來做1號店。等他真正意識到這一點時，1號店果斷停掉所有的線下推廣。
此后，1號店先后在天涯網開通了天涯1號店，與新浪家居購物頻道進行合作，并密集與很多游戲網站、社交網站和門戶網站合作，甚至與競爭對手交換流量。與此同時，1號店開始頻繁策劃線上活動。
在此之后，1號店的用戶量和轉換率每天都有大的變化。
“訂單量上來了，這時才有了做電子商務的感覺。”于剛向理財周報記者說道，創立之初，1號店的庫存周轉期“接近60天”，現在則已經降至20余天。
于剛和他的搭檔們終于初嘗甜果，1號店的用戶數從1萬做到10萬，他們用了半年，再過半年之后，其用戶數已經達到100萬。而于剛給理財周報記者提供的1號店最新用戶數量已經達2400萬。
“第一年的轉換率不到一個百分點，但現在上海地區轉換率已經超過10%。”
1號店的規模在迅速擴張。
2008年，1號店的銷售收入為417萬元；一年之后，其銷售收入已翻至4600萬元；2010年則為8.05億元，而去年則做了27.4億。而據于剛微博透露，2012年7月周年慶期間一個月的銷售數據已經超過2010年的8.05億元。前四年累計增長657倍。
盡管，1號店在過去4年多在銷售規模上突飛猛進，猶如一匹脫韁的黑馬。但和同行一樣，這家電商企業，也還沒有實現盈利。
于剛并不太愿意對1號店今年的銷售數據做進一步的透露，對于1號店何時能夠實現盈利，他表示自己不做類似的預測，這與企業的戰略相關。他認為，當前相比于盈利，迅速擴大規模更為重要。
引入平安
于剛稱，平安給1號店帶來顧客價值，及品牌支持。
電子商務行業逐年爆發式增長，在零售市場占比也在逐漸攀升。幾乎很少有人懷疑，其未來市場的膨脹。
據中國電子商務中心數據顯示，2011年我國電商零售額占社會零售總額比率為4.3%，而今年11月11日，這一占比甚至高達30%。
“將來電商占比超過30%是肯定。”于剛對于1號店所在的市場非常樂觀。
然而，同樣樂觀的不只是于剛。12月3日剛剛完成國美電商整合的“國美在線”提出在2015年完成“千億”規模。蘇寧易購、京東商城同樣把目標定在“千億”。
作為近年來上升勢頭最快的電商企業，于剛當然是有“野心”的。“我1號店的使命，將來是要全品類、覆蓋全中國。”于剛向理財周報記者表示。
不過，電商行業是一個高投入行業，其發展需要不斷投入大量資金。“電商在物流、系統、人才及供應鏈上投入都是巨大的。”北京一位零售行業分析師介紹。
渴望迅速擴大規模的1號店，更需要大量的資金支持，而這并非于剛和劉峻嶺等創業團隊成員所能解決的。
于剛告訴理財周報記者，1號店如果沒能走到前幾名，就會被邊緣化。所以它要快速發展，而這也在很大程度上需要資金支持。
于是，自2010年以來，1號店相繼引入平安集團和沃爾瑪兩家戰略投資者。
2010年4月，平安集團入股1號店。在接受理財周報采訪時，于剛并不愿意談及此次融資細節。而據WIND數據顯示，平安集團此次收購了1號店約80%的股權。
于剛向理財周報記者表示，他尋找投資者，感興趣的除了對方的資金支持，還有其給1號店帶來的戰略價值，“他能給企業帶來長期的幫助。”
“如果對方看中我們，只看我們能否上市，能否給他賺錢，我們就沒興趣了。”于剛說道。
對于為何選擇平安集團作為戰略投資者，于剛稱，平安給1號店帶來顧客價值，及品牌支持。
一名接近1號店的人士告訴理財周報記者，1號店早期引進平安集團，在一定程度上也是看中平安客戶資源。由于1號店與平安萬里通合作，平安信用卡客戶可以用積分在1號店購買商品，并享受一定折扣。
正是這一合作，使得1號店在2010年開始，用戶量與銷售收入均加速增長。
而隨著平安，以及其后的沃爾瑪入股1號店，于剛和劉峻嶺等管理層早早放棄了公司的控股權。
外界對此充滿疑問，于剛卻表現得很坦然。他不想1號店被邊緣化，他需要融資實現快速發展，而要實現這些，他必須讓出股權。
“用股權換資金。如果融資的結果是把公司做成，那不在乎我股權多少。正如馬云，他持有阿里巴巴的股份也不高，但沒有人懷疑他的貢獻。”于剛甚至為此專門寫了一篇文章。 上一頁1 2 下一頁
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