最近，《財富》中文版獨家采訪了華為副董事長、常務副總裁、輪值CEO徐直軍。在這個兩個多小時的采訪中，《財富》中文版編輯說徐直軍極為開放，回答了許多敏感問題。
華為的未來定位：管道體系
Q：你們提出了“云－管－端”的戰略，云現在是很熱門的概念，能否談談華為講的“云”是什么？最近兩年，你們開辟了兩項新業務，這是不是向電信運營商銷售通訊設備這個市場已經比較成熟，公司需要尋找新的業務機會的信號？
A：對云的理解每個人都不同，有人覺得是內容，有人覺得是應用，有人講的是基礎設施。
我們講的云是基礎設施，我們做數字中心解決方案，包括計算、存貯等。我們公司的優勢主要是硬件和嵌入式軟件，積累都也在這兩塊，做業務就要發揮這兩塊的優勢。我們做終端，名義上是向消費者逼近了，但我們不是做消費電子，我們的說法是做水龍頭，我們要做與網絡相聯接的、一定要消耗信息產生信息，說到底就智能手機、家庭終端，都是和網絡相關的。不跟網絡相關我們就不做。而消費電子太多了，我們還是做與通訊和網絡相關的。我們叫網絡終端，最形象的說法是水龍頭。
華為未來戰略和主要投資方向是聚焦在管道體系。我們拿中國的水系來做比喻，我們的終端是水龍頭，水龍頭一扭水就能出來。打開水龍頭不流水的終端我們不做。水龍頭更便宜，水更容易流出來，水龍頭更多，就可以把管道撐大。我們這個企業網絡就相當于支流和城市的水管網絡，這個管網做得越好，把水就收到支流上去了。移動寬帶、固定寬帶，我們就認為是長江黃河，數據中心解決方案就相當于洞庭湖，我們骨干網解決方案這些就相當于太平洋。所以華為聚焦在做承載水的管道體系，企業業務、終端業務從嚴格意義上講也不是新業務，它們都是華為管道體系中的不可或缺的部分。
Q：能否談談未來五年華為會有哪些新變化或者說挑戰？
A：從前年開始，我們把業務展開了。原來我們業務是聚焦電信運營商，現在把業務從運營商客戶展開到既面向運營商，又面向企業行業和消費者。這是非常大的挑戰，歷史上就沒有一家電信設備提供商既面向電信運營商又面向企業、還面向消費者成功過，或者說成功也沒有太長時間。摩托羅拉曾經成功過、西門子也曾經成功過，但都時間不長。
我們要突破兩個不可能：面向電信運營商同時要把企業客戶做好基本沒有先例；然后還要做一個消費品牌，更沒有可能。愛立信把消費品牌賣掉了，阿爾卡特也賣掉了，西門子也賣掉了，摩托羅拉也拆分了。華為實際在重復走前人沒有走成功的路，我們與行業的同行現在走的方向是反的，他們是剝離掉這些業務，我們是發展這些業務。華為能不能做成功，說實在話，只有神仙才知道。但我們既然已經做了決策，面向三個客戶群來做三塊業務，那我們還是希望把它做好。目前，從展開業務之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一個方面是產品，方向就是管道戰略，核心還是圍繞管道來做，無論是終端業務、企業業務、固定和移動寬帶業務，還有數字解決方案等等，整個公司所有產品都要聚焦到管道上來。產品和技術上都要聚焦管道�？蛻艉蛥^域上我們也要聚焦。企業業務我們就聚焦在20多個國家和兩個區域，兩個地區就是歐洲和中國。終端業務也要區域聚焦，我們選一些量大的國家做好。因此，未來五年我們不會有太大的改變，業務范圍只會進一步聚焦，組織形態也在優化。五年以后可能收入規模會變大一點，2015年收入大概在700億美元左右。 上一頁1 2345 下一頁
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