全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國(guó)，出于經(jīng)濟(jì)特區(qū)、國(guó)際樞紐港、優(yōu)惠政策、改革開(kāi)放前沿等多維考量，沃爾瑪把進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的首站設(shè)在了深圳，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，這是典型的美國(guó)模式。目前沃爾瑪擁有沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。彼時(shí)，沃爾瑪?shù)那娜贿M(jìn)入引發(fā)了中國(guó)零售業(yè)不小的震動(dòng)，人們紛紛驚呼“狼來(lái)了”。然而，經(jīng)過(guò)十多年的在華發(fā)展，這匹狼似乎并沒(méi)有顯露出足夠的狼性，無(wú)論線下業(yè)務(wù)還是線上業(yè)務(wù)都遭遇到了中國(guó)式困境，其在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)與其全球零售市場(chǎng)霸主的地位極不相符。在美國(guó)式的沃爾瑪經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)式的消費(fèi)文化博弈中，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)入局中國(guó)這個(gè)新興市場(chǎng)的目標(biāo)變得遙不可及。
沃爾瑪多次蟬聯(lián)世界500強(qiáng)企業(yè)首位，但在中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)中的排名卻總是靠后，落后于老對(duì)手家樂(lè)福。沃爾瑪在中國(guó)水土不服，其本土化轉(zhuǎn)型不暢，在線下實(shí)體商超業(yè)態(tài)上落后于家樂(lè)福，其線上電商領(lǐng)域也進(jìn)展緩慢。在美國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪由于大體量的慣性，并不重視在線零售業(yè)務(wù)，將美國(guó)本土的絕大部分在線市場(chǎng)拱手讓給了亞馬遜。在中國(guó)，沃爾瑪也進(jìn)行了網(wǎng)上商城的嘗試，但效果不佳，由于其外商的特殊敏感身份，沃爾瑪在中國(guó)意欲獲得獨(dú)立備案開(kāi)展電商業(yè)務(wù)的愿望難以如愿以償，且中國(guó)對(duì)其在內(nèi)地進(jìn)行零售業(yè)地面布局的種種政策限制也拖慢了沃爾瑪?shù)木�上步伐。
近期，商務(wù)部附加限制性條件地批準(zhǔn)了沃爾瑪增資控股1號(hào)店的交易，沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的持股比例達(dá)到51.3%，取得了1號(hào)店的網(wǎng)上直銷(xiāo)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)權(quán)。借船出海或許是沃爾瑪無(wú)奈而又現(xiàn)實(shí)的選擇，本土化塑型的緩慢加之內(nèi)地政策的壁壘，通過(guò)控股方式突圍或是不錯(cuò)路徑。其實(shí)，沃爾瑪?shù)倪@一想法由來(lái)已久，只是反復(fù)的談判、審查延緩了進(jìn)程。當(dāng)初沃爾瑪相中了京東，但因劉強(qiáng)東堅(jiān)決不讓控股權(quán)而作罷，對(duì)1號(hào)店的控股也經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的反壟斷審查才得以修成正果。
沃爾瑪?shù)闹袊?guó)困局
當(dāng)年，初來(lái)乍到的沃爾瑪雄心勃勃，要在中國(guó)創(chuàng)造1000億美元的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，但現(xiàn)實(shí)并不如意。政策上對(duì)其店面數(shù)量的限制加之美國(guó)嚴(yán)謹(jǐn)守法的社會(huì)文化傳統(tǒng)，沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張謹(jǐn)慎保守，選擇了在深圳先行試驗(yàn)，然后再將觸角伸至腹地的方式。店面數(shù)量的不足也使沃爾瑪高效的信息物流系統(tǒng)難以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本高企不下。比觀其他外資零售企業(yè)的在華歷程，如家樂(lè)福，經(jīng)過(guò)本土化建設(shè)后，大都進(jìn)入了大規(guī)模擴(kuò)張階段。亞馬遜也通過(guò)收購(gòu)卓越而獲得了爆發(fā)式增長(zhǎng)，將線上沃爾瑪甩在身后。沃爾瑪?shù)闹袊?guó)局陷入了線上、線下雙重困局。
沃爾瑪入華以來(lái)，其店面經(jīng)營(yíng)就一直處于虧損狀態(tài)。在地面連鎖店的擴(kuò)張上，沃爾瑪也許要付出比家樂(lè)福等國(guó)際連鎖零售企業(yè)更高的代價(jià)。家樂(lè)福似乎比沃爾瑪更諳中國(guó)文化，也更懂得融通。當(dāng)沃爾瑪還在秉持著美國(guó)人一貫的循規(guī)蹈矩的做派對(duì)實(shí)體店的布局跟隨著政策亦步亦趨時(shí)，家樂(lè)福的店面已經(jīng)在大江南北全面開(kāi)花了。
本土化、融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)是每個(gè)跨國(guó)企業(yè)必須要完成的轉(zhuǎn)型，但沃爾瑪在中國(guó)的本土化卻不夠成功。沃爾瑪想在中國(guó)復(fù)制它一貫的經(jīng)營(yíng)模式和文化理念，卻屢遭失敗。美中文化存在差異，制度可重建，文化卻不能被簡(jiǎn)單復(fù)制。企業(yè)文化是沃爾瑪管理中所遭遇的諸多難題背后的癥結(jié)所在，沃爾瑪在本土化過(guò)程中水土不服。其在美國(guó)的優(yōu)勢(shì)無(wú)法在中國(guó)得到傳承，這掣肘了沃爾瑪在中國(guó)的線下實(shí)體店布局和盈利也對(duì)其在中國(guó)發(fā)展電商業(yè)務(wù)造成了不利影響。
物流成本居高不下是沃爾瑪本土化困局的原因之一。其中又主要源于沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息物流系統(tǒng)難施手腳，無(wú)法體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)借助其商用衛(wèi)星，能便捷地實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，使得配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷(xiāo)售點(diǎn)都能形成在線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)就可以完成整個(gè)配送的流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效率和準(zhǔn)確性。但由于政策限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國(guó)無(wú)法發(fā)揮作用，跨地區(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，極大影響了沃爾瑪?shù)蛢r(jià)政策的實(shí)施。在中國(guó)，沃爾瑪在配送中心周?chē)芗ǖ隉o(wú)法實(shí)行，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來(lái)降低成本的優(yōu)勢(shì)始終無(wú)法發(fā)揮出來(lái)，反而增加了物流成本。
在中國(guó)，沃爾瑪對(duì)電商業(yè)務(wù)一如既往地后知后覺(jué)，電子商務(wù)新業(yè)態(tài)的發(fā)展總是起色不大。相關(guān)資料顯示，沃爾瑪早期因不重視在線零售行業(yè)的潛力，就把美國(guó)本土市場(chǎng)的大量份額拱手讓給了亞馬遜等公司。在中國(guó)，沃爾瑪又落在了這個(gè)老對(duì)頭后面。在沃爾瑪在線業(yè)務(wù)的商品結(jié)構(gòu)上，每個(gè)商品品類(lèi)里的單品有限，遠(yuǎn)不及對(duì)手亞馬遜豐富，而亞馬遜的崛起正是由于滿足了消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化商品的需求。
沃爾瑪也已意識(shí)到電商業(yè)務(wù)的重要性和中國(guó)電商市場(chǎng)的廣闊前景，并開(kāi)始了布局，但遲鈍的嗅覺(jué)和緩慢的行動(dòng)使沃爾瑪一直未能找到發(fā)力點(diǎn)。沃爾瑪在上海設(shè)立了沃爾瑪電子商務(wù)中國(guó)區(qū)總部，全面負(fù)責(zé)沃爾瑪全球電子商務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)，這亦是繼美國(guó)市場(chǎng)之后沃爾瑪在全球設(shè)立的第二個(gè)電子商務(wù)總部。沃爾瑪方面表示“大力發(fā)展電子商務(wù)，符合沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展電子商務(wù)的戰(zhàn)略”。沃爾瑪也組建了自己的電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，但團(tuán)隊(duì)的管理層多數(shù)來(lái)自香港、臺(tái)灣等地，對(duì)內(nèi)地市場(chǎng)的熟悉程度不高，這也在一定程度上制約了沃爾瑪?shù)木�上布局。直到遲至入華約15年后的2010年11月19日，沃爾瑪才正式推出了自己的電商業(yè)務(wù)—深圳山姆店網(wǎng)上購(gòu)物測(cè)試服務(wù)。但消費(fèi)者卻對(duì)其服務(wù)意見(jiàn)不斷，如送貨范圍輻射面窄、網(wǎng)頁(yè)操作比較復(fù)雜、起送金額較高、不能刷卡只能現(xiàn)金付款等。
政策上，據(jù)知情人士透露，沃爾瑪電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)成立后，初衷其實(shí)是希望在中國(guó)獨(dú)立獲得一個(gè)ICP備案資質(zhì)，以利在網(wǎng)上平臺(tái)進(jìn)行銷(xiāo)售。但可能是外資背景的緣故，最終沃爾瑪并未能拿到。
借船出海破局電商
沃爾瑪認(rèn)識(shí)到電商將是一塊很大的市場(chǎng)，但此時(shí)再自建平臺(tái)運(yùn)營(yíng)為時(shí)顯晚，而囿于政策的限制也會(huì)在經(jīng)營(yíng)中遇到很多麻煩，權(quán)衡之下，收購(gòu)或控股一家中資本土電商借船出海便成為務(wù)實(shí)之選。沃爾瑪最初選擇的對(duì)象是京東商城，但京東董事局主席劉強(qiáng)東排除了沃爾瑪取得控股權(quán)的可能性，而這并不符合沃爾瑪?shù)念A(yù)期戰(zhàn)略，此事未果。后來(lái)沃爾瑪又看中了電商新貴1號(hào)店。經(jīng)過(guò)一步步的資本運(yùn)作，沃爾瑪終于取得了對(duì)1號(hào)店的絕對(duì)控股權(quán)。就在上個(gè)月末，沃爾瑪宣布對(duì)1號(hào)店的并購(gòu)?fù)瓿伞?/p>
2010年5月，中國(guó)平安以8000萬(wàn)元購(gòu)入了1號(hào)店80%的股份。去年一季度，平安欲出售1號(hào)店的股權(quán)。起初的競(jìng)購(gòu)者有騰訊和紅杉資本，但由于平安對(duì)1號(hào)店的估值高達(dá)約20億元且不打算讓出控股權(quán)，未談攏。但沃爾瑪接受了平安的要價(jià)，2011年5月，平安將20%的股權(quán)作價(jià)6500萬(wàn)美元出售給了沃爾瑪。高價(jià)的背后足見(jiàn)沃爾瑪崛起電商的心情之急切和對(duì)1號(hào)店之看重。
沃爾瑪在去年12月中旬便向商務(wù)部提交了增加對(duì)1號(hào)店持股比例的申報(bào)，但經(jīng)過(guò)了9個(gè)月的審查才獲批準(zhǔn)。沃爾瑪公司的全資子公司GEC2PTE.LTD收購(gòu)了1號(hào)店母公司紐海控股33.6%的股權(quán)，其持股比例從收購(gòu)前的17.7%增加到51.3%，正式成為控股股東，沃爾瑪取得了1號(hào)店網(wǎng)上直銷(xiāo)業(yè)務(wù)的控制權(quán)。
沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的組織架構(gòu)調(diào)整隨即展開(kāi)，兩名部門(mén)副總裁級(jí)別高管的交接任命已經(jīng)完成。戴青被任命為1號(hào)店人力資源副總裁，戴曾任淘寶網(wǎng)、聯(lián)合利華、歐萊雅人力資源高層職務(wù)；宋侑文任財(cái)務(wù)副總裁，宋曾任金佰利中國(guó)首席財(cái)務(wù)官。此二人來(lái)自沃爾瑪電商團(tuán)隊(duì)，有著豐富的業(yè)內(nèi)背景。
1號(hào)店原財(cái)務(wù)副總裁郭冬東被另任為食品飲料副總裁；1號(hào)店原人力資源副總裁梁勇則被改任為商業(yè)道德副總裁。
易觀國(guó)際電商行業(yè)分析師陳壽送認(rèn)為，此次調(diào)整的是公司的橫向支持部門(mén)，幾乎不觸及具體業(yè)務(wù)線變動(dòng)，這比較合理。通常收購(gòu)方在股權(quán)控制后肯定需要自己的核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)入，從而更加清晰地在財(cái)務(wù)等方面管控被收購(gòu)企業(yè)，重新梳理企業(yè)架構(gòu)。
他山之石1號(hào)店
1號(hào)店由DELL前高管于剛和劉俊嶺兩人共同創(chuàng)立，于2008年7月 11日正式上線，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)電子商務(wù)行業(yè) “網(wǎng)上超市”的先河。對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，1號(hào)店是個(gè)不錯(cuò)的選擇。初期，1號(hào)店以銷(xiāo)售日用品和食品為主，而這也正是沃爾瑪?shù)闹鳡I(yíng)業(yè)務(wù)，沃爾瑪對(duì)此較為熟悉，運(yùn)作起來(lái)上手快，游刃有余；1號(hào)店的兩位創(chuàng)始人都有過(guò)海外經(jīng)歷，二人均曾在同屬美國(guó)的跨國(guó)企業(yè)DELL任職過(guò)，深諳美國(guó)文化，這一點(diǎn)對(duì)于無(wú)論是人際溝通還是企業(yè)互融都很有利，容易產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)； 1號(hào)店成立時(shí)間不長(zhǎng)，商品涉及食品飲料、美容護(hù)理、廚衛(wèi)清潔、母嬰玩具、電器、家居、營(yíng)養(yǎng)保健等十三大品類(lèi)，擁有超過(guò)18萬(wàn)種商品，上線伊始便獲得了2400萬(wàn)注冊(cè)用戶，成績(jī)不俗，被譽(yù)為“電商黑馬”。2011年，1號(hào)店的交易額連續(xù)保持4個(gè)季度快速增長(zhǎng)，據(jù)1號(hào)店公開(kāi)披露的數(shù)據(jù)顯示，其Q2/Q3/Q4環(huán)比增長(zhǎng)分別達(dá)336%、609%、268%，全年?duì)I業(yè)額達(dá)到27.2億元。1號(hào)店成為目前中國(guó)最大的網(wǎng)上超市，擁有上千個(gè)供應(yīng)商、數(shù)百個(gè)品牌合作商，業(yè)務(wù)范圍包括網(wǎng)上直銷(xiāo)業(yè)務(wù)和增值電信業(yè)務(wù)。
1號(hào)店在線上業(yè)務(wù)方面擁有諸多優(yōu)勢(shì)，這些是吸引沃爾瑪?shù)闹匾蛩亍Ｔ趥}(cāng)儲(chǔ)物流上，1號(hào)店擁有北京、上海、廣州、武漢、成都五大倉(cāng)儲(chǔ)中心，目前，1號(hào)店訂單已覆蓋到全國(guó)（除港澳臺(tái)），1號(hào)店創(chuàng)立了自己的配送中心，截止2011年12月底擁有超過(guò)34個(gè)大城市的自主配送，未來(lái)在全國(guó)范圍內(nèi)還將再建數(shù)百個(gè)配送站；在集成供應(yīng)鏈上，其龐大的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，從供應(yīng)商認(rèn)證到確保產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理，目前1號(hào)店擁有上千個(gè)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源，涵蓋眾多國(guó)內(nèi)外優(yōu)質(zhì)品牌生產(chǎn)商，能把規(guī)模化效應(yīng)所帶來(lái)的實(shí)惠實(shí)實(shí)在在地反饋到消費(fèi)者手中。
沃爾瑪能否借石攻玉
成功控股1號(hào)店只是開(kāi)始，如何利用其撬動(dòng)中國(guó)電商市場(chǎng)才是關(guān)鍵。沃爾瑪對(duì)自身的定位是全球領(lǐng)先的多渠道零售商，即實(shí)現(xiàn)線上線下通吃，將沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)規(guī)模與利潤(rùn)最大化。
沃爾瑪?shù)闹袊?guó)電商這塊短板要靠1號(hào)店來(lái)補(bǔ)。沃爾瑪“接盤(pán)”1號(hào)店，顯然是看好中國(guó)持續(xù)井噴的電商前景。通過(guò)借力1號(hào)店，沃爾瑪企望彌補(bǔ)線上業(yè)務(wù)的薄弱、整合線上線下的中國(guó)戰(zhàn)略日漸清晰。據(jù)悉，沃爾瑪中國(guó)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)趪?guó)際業(yè)務(wù)當(dāng)中占到接近10%的比例，增加電子商務(wù)渠道被認(rèn)為是沃爾瑪在華業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的重要突破點(diǎn)。沃爾瑪百貨有限公司副董事長(zhǎng)、全球電子商務(wù)業(yè)務(wù)及全球采購(gòu)首席執(zhí)行官Eduardo Castro-Wright表示：“我們對(duì)這一投資倍感興奮。中國(guó)網(wǎng)購(gòu)規(guī)模近年來(lái)迅速增長(zhǎng)，未來(lái)幾年，將接近美國(guó)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)銷(xiāo)售水平。通過(guò)投資1號(hào)店，我們將繼續(xù)涉足這一重要的電子商務(wù)市場(chǎng)，并為實(shí)現(xiàn)成為全球領(lǐng)先的多渠道零售商的目標(biāo)而努力”。
這一收購(gòu)案由沃爾瑪全球總部直接策動(dòng)，沃爾瑪認(rèn)為通過(guò)收購(gòu)將有助于其在電商領(lǐng)域追趕亞馬遜。而具體到中國(guó)，沃爾瑪認(rèn)為當(dāng)下啟動(dòng)自營(yíng)電商策略晚了些，但通過(guò)收購(gòu)合適的成熟企業(yè)則可縮短差距，抄近道快步趕上。目前雙方團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開(kāi)展對(duì)接，今后雙方會(huì)在供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)、物流和自有品牌商品等多方面展開(kāi)合作。
于剛在接受采訪時(shí)坦言：“1號(hào)店仍將獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，未來(lái)會(huì)擇機(jī)獨(dú)立上市”。這表明沃爾瑪將繼續(xù)借助1號(hào)店現(xiàn)任管理層來(lái)管理新公司，沃爾瑪?shù)淖①Y短期內(nèi)對(duì)1號(hào)店的管理團(tuán)隊(duì)、發(fā)展戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生影響。這種做法是明智的，畢竟1號(hào)店的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)更懂中國(guó)市場(chǎng)，也有利于保持企業(yè)文化的連貫性。
不過(guò)，沃爾瑪也面臨著經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。1號(hào)店還沒(méi)有完全建立起生存能力，整合1號(hào)店仍存在著較大的變數(shù)。雖然1號(hào)店的交易額連年較快、較大增長(zhǎng)，但仍未能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)止損和正式盈利。自中國(guó)平安入股1號(hào)店后，1號(hào)店對(duì)平安的業(yè)務(wù)過(guò)于倚賴，平安的內(nèi)部采購(gòu)甚至曾一度占到1號(hào)店業(yè)務(wù)量的70%，再加上“平安萬(wàn)里通”積分平臺(tái)與1號(hào)店對(duì)接所帶去的流量，1號(hào)店的業(yè)績(jī)其實(shí)是摻雜水分的。即便獲得了平安如此多的資源傾斜，1號(hào)店仍未能實(shí)現(xiàn)盈利，如今平安的大幅度減退更是平添了幾許不確定性。如何借助1號(hào)店立足電商市場(chǎng)是沃爾瑪必須要考慮的問(wèn)題。
借力1號(hào)店突圍，如何揚(yáng)長(zhǎng)避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、線上線下聯(lián)動(dòng)地用力，考驗(yàn)著沃爾瑪?shù)闹腔邸?/p>
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本文標(biāo)題：沃爾瑪控股1號(hào)店：外資電商的中國(guó)式突圍
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