沈亞每天早上9點上班都會看一眼唯品會 （NYSE:VIPS）的股價。
從8月22日開始，其一直不溫不火的股價突然開始蠢蠢欲動。9月21日，股價收復失地回升至發行價6.5美元/股；10月7日，市值超同赴納斯達克上市的當當網（NYSE:DANG）；11月7日，收盤價10.97美元/股，首度沖破最早制定的8.5美元—10.5美元/股發行價區間上限；隨后，股價繼續一路狂飆至11美元之上。期間漲幅超 100%。
不斷跳動的數字似乎在驅逐著8個月前“流血上市”所帶來的陰霾。但作為唯品會的創始人、董事長兼CEO，沈亞的態度遠遠沒有那份外界對此“逆轉”表現出的興 奮。
廣州荔灣區花海街20號掩映在醉觀公園的一角，門前珠江潺潺流水，由糧倉改建而成的青磚綠瓦建筑在煙雨蒙蒙中表現出一份別樣的恬淡與清幽。與這鬧中取靜的地理位置一樣，坐在記者面前的沈亞看不出任何情緒的變化，無論提到外界對“流血上市”的嘲笑，市場對其財務數據的質疑，還是如今股價的暴漲。
他強調最多的是，上市只是一次期中考試而已，股票跌也不大悲，漲也不大喜。在采訪過程中，這樣的輕描淡寫大大多過于驚心動魄。唯品會另一位創始人洪曉波走進會議室，更是直截了當的表示，“我們倆都是不會講故事的人。”
他們很少接受媒體專訪，也幾乎不參加各大業內論壇。“股價和業績是緊密相關系的，別的都是空談，天天露臉，上中央電視臺都沒用。”沈亞表示。少說，多做，這是典型的溫州商人性格。
4年前，他們從通信外貿行業毅然轉到互聯網，成為電商界少有的“傳統派”—不是技術出身，卻創立了“名牌折扣+限時搶購+正品保險”模式的B2C電商網站；4年后，唯品會再次成為“異類”，在中國概念股的寒冬中遠赴美國上市。撇開這些外界的是是非非，10月26日，沈亞接受《環球企業家》采訪時表示，目前他們最重要的任務是盡快實現盈利。而唯品會公布的三季報也終于實現扭虧為盈。
本土化創新
在辦公樓的大廳，沈亞正在和一位客戶談著合作的細節。我問他，“是不是經常親自出面接待品牌商？”沈亞笑了一下，“現在很少了，這位是一位朋友介紹來的，所以我見個面。”
4年前，當唯品會在信義會館成立時，沈亞都是親自飛往歐洲采購商品。當時的團隊只有25個人，如今在花海街20號辦公的就有2000多人。
創立唯品會是洪曉波從法國帶回來的一個idea。之前，他們倆在通信器材外貿領域已浸淫10年，沈亞負責在國內協調通訊器材廠商、組織貨源，洪曉波負責歐洲的渠道商和代理商。2007年，沈亞到長江商學院讀書，不久把洪曉波也拉了進去。在法國待了多年的洪更看重的是商學院的人脈與眼界，他們準備從中尋找一種新的商業模式。
洪曉波的靈感來自妻子的一次網絡購物。一日早上7點，洪看到妻子正在法國VP（（Vente privee.com）上購買打折的名牌服裝，該網站的特點就是幾乎囊括所有世界名牌，并且均有折扣，但需要在規定時間內搶購。洪曉波把這種模式告訴了搭檔沈亞，兩人一拍即合，經過三個月的調研，租下了信義會館1200平方米的辦公室，正式創立唯品會。
與浙江老鄉馬云創立阿里巴巴時曾經“蝸居”的民房不同，沈亞的起點顯然高了很多，他的辦公環境追求品位，“太寒酸了，沒人愿意和你做生意”。因為唯品會賣的不再是以前的手機配件，而是奢侈品。
他們看到了國內市場對奢侈品的強勁需求，但三個月后，沈亞就果斷地放棄了這一模式。據其回憶，當時國內消費者對網購1000元以上的商品是抗拒的，每日只有幾個訂單。隨后，唯品會決定轉向中高檔大眾時尚品牌，而奢侈品只做為其中的一個頻道，如今業務占比不足5%。如果當年堅持下來，是否會做得更好？他“哈哈”大笑：“如果堅持做奢侈品，恐怕唯品會早就關門了。”
調整方向后，唯品會一路狂奔。交易額翻番，團隊也從25人增加至目前的3000多人，倉庫也由當初的80平方米，經歷5次搬遷擴張至十幾萬平方米，明年底更將翻倍至40多萬平方米。
“當初也沒有想能夠做多大規模，只是盡量把限時搶購這個模式做成功。”沈亞告訴《環球企業家》。2009年，沈亞和洪曉波已經非常認可這種模式；到2010年交易量也隨之攀升，他們將全部精力集中于限時搶購上。至此，源于法國VP而又本土化后的盈利模式初見雛形。
除了品類上向國內網購消費者靠攏，在庫存上也做出180度轉彎。創業初期，沈亞和洪曉波曾被視為“掃貨團”，到巴黎一擲千金購買各式奢侈品，回國后賣不出，全部積壓在倉庫里。“買斷”的方式讓沈亞苦不堪言，到轉型大眾時尚品后，便開始采用“寄售”的方式，銷售不完可以退還給供應商，這大大緩解了其現金壓力。“財報的現金流情況非常好。”沈亞借此回應外界對其現金流的質疑。
在國內電商大潮中，沈亞和洪曉波一直致力于將這一“舶來品”本土化。在國外，消費者從下單到收獲可以等待一周或者兩周，但在中國，各大電商企業已經開始比拼配送的速度，唯品會也不可避免地加入了這一“戰爭”。記者曾到其位于佛山南海的倉庫參觀，EMS和順風十多個工作人員駐地現場辦公。
“限時搶購”的國際范兒+本土的快速配送和時尚品牌+寄售形成了唯品會的獨有模式。
先“商”后“電”
沈亞和洪曉波至今共用一間辦公室，隔壁就是員工的大辦公區。兩人很長一段時間沒有明確的分工，甚至會互換分管工作。目前沈亞是唯品會的董事長兼CEO負責全面工作，洪曉波任COO，掌管日常運營。
十幾年的搭檔讓兩位創始人更多的是默契，包括生活和工作習慣。洪曉波笑稱，沈是一個好學的人，每天晚上8點下班，吃晚飯，和家人聊聊天，從22點開始到凌晨1點之間，基本是坐在電腦前面的。他同樣也是。
當中概股遭遇渾水等公司的“襲擊”時，沈亞也從網絡上密切關注實時動態。但他的反應遠沒有像一些投資人那么強烈，“渾水這種公司對中國公司是輪著叮的，遲早會輪到唯品會，但除了及時回應，更重要的是現在做好自己，讓他們無縫可叮。”
因此，沈亞更愿意做，而不愿意多說。2012年，即使面臨種種紛擾，他堅持“練內功”。提高毛利，降低成本，由純規模的粗放式擴張轉變為精細化管理。
2010年之前，沈亞和洪曉波每天下班都要開車到南海的倉庫去看看，即使如此，也經常在撿貨、出貨等環節出現問題。2010年下半年，沈亞找到了現任主管倉儲物流的副總裁唐倚智。唐曾在華潤、當當網及第三方物流公司任職，兼具傳統零售、電商和物流公司的經驗，在當當網時更是為其設計了整個倉儲物流體系。
從此，兩人出現在倉庫的次數逐步減少，而唐倚智則就近辦公，將辦公室設在南海倉庫。去年，其主導實施了“干線物流”模式，而當當網采用的也是該模式。即將同一地區的訂單打包交由一家物流公司配送至中心城市，然后由當地物流公司進行二次配送至消費者手上。今年，這一模式迅速由東北擴張至多個地區，目前合作的物流公司已達90多家。6月份，唐倚智接受《環球企業家》采訪時稱，以客單價200元初步估算，如果采用全國快遞（快遞費用40元），每件商品配送成本幾乎吞掉了整個毛利。而“干線物流”的配送成本只相當于之前的1/3。同時，也成功避免了京東式的自建物流陷阱。
沈亞將倉儲物流全權交給唐依智，唐倚智也成功將電商中最大的成本降了下來，公司倉儲物流成本占比從2011年的20%降至第一季度的16.7%，再到第二季度末的15.1%。今年3月份和5月份，唐還專門到美國亞馬遜旗下的Zappos和韓國最大的自動化管理企業考察學習其倉儲和物流，并計劃在新的倉庫中實行半自動化管理。
洪曉波將前三年的發展形容成商務鏈條的建立，而將去年開始的精細化管理稱為電子系統的構建，所謂先“商”后“電”。
今年6月份，唯品會補缺了一直空著的CTO一職，原eBay網運營主管丹尼爾·高走馬上任。IT架構也是今年沈亞非常重視的一項工程，10月份，唯品會又添置了1000多臺服務器。限時搶購模式決定了其瞬間流量的龐大，每天10點，高峰時百萬人同時下單，給整個倉儲、訂單、促銷等IT系統帶來巨大壓力。
“IT系統需要位居公司發展之前，如果支撐不了，銷售就是零。”沈亞表示。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：唯品會之道：先“商”后“電” 回歸時尚
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