藝龍旅行網（下稱“藝龍”）的“趕超”設想顯然遇到了不小的麻煩。
11月16日，在線旅游網站藝龍發布的2012年第三季度財報顯示，凈營收達1.973億元，同比增長20%，但利潤凈虧損3310萬元。
這是藝龍自2009年扭虧為盈以來首次出現季度虧損。藝龍CEO崔廣福認為虧損的一方面原因是藝龍在過去的三個月中大規模市場推廣活動。而這，很大程度上是在競爭對手攜程5億美元促銷計劃“刺激下”的不得已“迎戰”。
“雖然市場推廣活動付出了大量成本，但我們希望用短期的付出來換取長期的收益，絕不會因為虧損就減少投入。”崔廣福稱，藝龍不會為虧損所停滯，會更激進執行市場營銷措施。
然而，隨著攜程高調介入價格戰，藝龍想要實現在線酒店預訂領域崛起的夢想變得艱難起來。
后遺癥
價格戰引發的“后遺癥”在第三季度財報中已經顯現。藝龍自2009年扭虧來，首次出現季度虧損，利潤虧損達3314萬元人民幣，降幅達40%。
崔廣福將藝龍虧損的原因歸結為“開展了有史以來最大規模的市場推廣活動”。他說，藝龍在過去三個月中，一方面加大了廣告投入和營銷支出，另外一方面則包括對IT和基礎設施方面進行了不小的投入。
表面看來，在“激進”的價格戰促銷下，藝龍取得了高于競爭對手的市場份額提升——財報顯示，藝龍第三季度酒店預訂間夜量增長了70%，而攜程則是40%。但在體量上兩者仍有差距，藝龍第三季度酒店預訂業務收入為人民幣1.57億元，攜程這一收入則為4.57億元。
但崔廣福更愿意用另一組數據——“在線預訂比例”來比較。這是指在整體酒店預訂中，通過互聯網或手機客戶端實現預訂的比例。截至第三季度，藝龍的酒店在線預訂比例已經達到76%。攜程方面對本報提供的數據為約60%。
在線預訂比例高，不僅意味著在線旅游服務網站能實現成本的節省，還預示著更先進、更有前景的未來市場——因為年輕的消費者們更習慣在線完成出行預訂，而在未來他們有望成長為消費中堅。
藝龍的在線酒店預訂戰略實際上是一種避開攜程鋒芒的競爭。崔廣福坦承，“因為在消費者心目中，一旦要訂機票訂酒店，首先會想到的是打電話去攜程，我們在這方面絲毫沒有優勢，也超越不了。老大只有一個。”“盈利現在不是我們的目標，同時我們也不怕虧損，不會因為虧損就縮減或停止廣告的投放，我們的目標非常清楚，就是做在線酒店預訂的市場第一，為了這個目標，我們愿意付出相應的代價。”崔廣福說。
交鋒
如果不是攜程的突然“醒悟”，藝龍以犧牲部分利益來換取在線酒店預訂市場份額第一的目標或許可以實現。
按照崔廣福的計算，“如果攜程像第一、第二季度那樣酒店預訂間夜量只增長10%~20%，藝龍第三季度在線酒店產量就和攜程一樣了。”
但事實上一向不參與價格戰的攜程卻在過去的第三季度中通過投入約3億元的市場費用換來了酒店預訂間夜量40%的增長。
2000年之前，藝龍和攜程實力不相上下，一同被譽為在線旅游行業的雙寡頭。但此后攜程引入六西格瑪管理模式，機票、酒店、度假、商旅全面發展；而藝龍則陷入了曠日持久的公司內耗之中。
2007年，崔廣福空降執掌藝龍。迎接他的是一個千瘡百孔的公司——創業元老、大股東、職業經理人團隊三方力量內斗不斷，藝龍市值甚至只有攜程的1/14。“我到藝龍后看到三個表象：第一客戶流失率高，第二員工流失率高，第三不賺錢、一直虧損。根源都是藝龍整體治理結構不清晰。”崔廣福稱。
崔廣福接手藝龍后的第一件事就是制定差異化戰略。新戰略包括兩點，其一是向線上預訂轉移，其二是聚焦酒店預訂業務。崔廣福希望藝龍能集中資源爭取酒店在線預訂第一，避免在傳統呼叫中心領域與攜程拼殺。
藝龍雖然沒有攜程那么龐大的呼叫中心和線下團隊，但這也意味著在開拓新業務時受的牽絆將更少。有可能將更多資源在線預訂。“這也是藝龍制定在線預訂策略時的一個基本判斷。”他說。
為此，藝龍縮減了產品線，砍掉度假和差旅服務，把酒店業務設為重心、機票業務作為輔助性產品。同時，將所有線下的派發會員卡等營銷方式全部去除，轉向在線營銷。
在確定了戰略外，藝龍采用了最簡單也是最直白的打法：價格戰。藝龍目的只有一個——想要用戶發現藝龍的價格原來更低一些，哪怕只比攜程便宜一塊錢。
通過價格戰保住市場份額代價也是巨大的。以酒店預訂平均15%的傭金率計算，30~200元的返現額度相當于把代理商從酒店獲取的傭金大部分都返給了用戶。這也可以解釋為何藝龍在過去三年中只能維持微利。
所幸，藝龍這樣赤膊上陣總算換來了市場份額一定程度提升。艾瑞咨詢的統計數據顯示，在2011年第一季度，中國旅行預訂市場第三方在線代理商營收份額中，攜程占據了47.3%，藝龍占7.5%，而2012年第一季度，攜程下降至32.5%，藝龍上升至10 .5%。
但這一“趕超”計劃隨著攜程加入價格戰戛然而止。
求變
2012年7月，攜程宣布投入5億美元開展低價促銷，促銷活動持續一年時間，涉及酒店、機票和旅游門票等。一位攜程前高管接受采訪時對本報稱，攜程此舉瞄準的正是藝龍。
價格戰對于攜程業績的拉動顯而易見——2012年第三季度，攜程的酒店預訂間夜量獲得40%的增長。
這場價格戰絲毫不見收場的態勢。“藝龍的虧損沒有時間表，但我們絕不會因為虧損就減少投入，相反會更激進執行我們市場營銷措施，直到實現目標。”崔廣福稱。
而攜程CFO孫潔則針鋒相對地表態：“目前價格戰已幫助攜程更快地滲透休閑市場，攜程會繼續堅持價格戰這種競爭策略。”
按照攜程董事長梁建章的話說，價格戰的本質就是讓攜程少賺錢，讓競爭對手不賺錢，乃至虧損。
表面看來，攜程和藝龍現在都貌似“糧草充裕”。截至2012年9月30日，兩家企業的財報分別顯示，攜程擁有現金及短期投資余額54億元人民幣，藝龍所持有的現金和現金等價物、短期投資以及限制性現金總額為19億元人民幣。
即便現金充足，價格戰還是對雙方都造成了不小的影響。
在2009年之前，藝龍一直持續虧損，直至2009年扭虧為盈后也僅保持微利，現在又出現三年來首一季度的虧損。而攜程的股價表現亦一直為投資者所詬病。
最初，攜程、藝龍等以“返現”給消費者的方式拉低酒店價格，“返現”資金由在線旅游代理商（OTA）支付，不需酒店承擔成本。然而這些成本遲早要攤到酒店身上，“因為OTA會給酒店去施壓，讓酒店降價”。
此外，這樣不計成本的促銷已經影響了連鎖酒店的直銷體系運作。在十一黃金周活動以后，包括如家在內的很多經濟型酒店已經開始逐漸退出藝龍和攜程的返券活動。
旅游搜索媒體酷訊旅行網無線事業部的總監陳波認為，藝龍和攜程最應該做的是內部效率。所謂內部效率即提升網站的有效點擊率。
在線旅游網站流量獲得是要付出成本的，即通過投放到百度、谷歌搜索引擎廣告、
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本文標題：藝龍趕超攜程遇阻：價格戰不會因虧損停滯
地址：http://www.xglongwei.com/a/guandian/yejie/20121229/109730.html
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