從2011年年初的80美元一路攀升至當年4月的135美元，之后一路下跌至50美元——新浪微博的發展是影響新浪股價的最重要因素。
微博，曾經讓新浪這家老牌門戶網站看到了重生的曙光，堅實的用戶基礎和活躍度也為資本市場提供了充分的想象空間。在問世三年之后，背負著沉重業績壓力的新浪來到了一個尷尬的節點：用戶增長速度持續下降，第二季度運營利潤僅20萬美元，同比下降98%。
前有業績壓力，后有對手緊逼。新浪微博，如何賺錢？
如何賺錢？
新浪是一家缺錢的公司。
與其他3家門戶網站不同，新浪長久以來的主要收入來源僅有廣告業務。而網易有網絡游戲，搜狐有搜索、輸入法等業務集群，這些產品均能帶來大量利潤，騰訊則依靠QQ，成為了全球最賺錢的互聯網公司。
微博讓新浪打了一個翻身仗，2009年8月，新浪在四大門戶中率先推出了微博，這款產品成了新浪的救命草。當時中國的微博產品還處在青黃不接時期，新浪則通過長期積累的名人資源和運營經驗把握住了這次難得的市場空白期。舉全公司之力，新浪微博迅速成為了中國最大和最有影響力的社交媒體平臺，用戶基礎較2010年擴大了25倍多，龐大的用戶基數和當時FACEBOOK（臉譜）高達600億美元的估值也激發了投資者對新浪的熱情，股價也一度攀升至135美元的高位。
被掌門人曹國偉形容為“一個長得蠻高大的小學生”的新浪微博，一方面似乎已成氣候，讓人對它的未來有巨大的想象空間；另一方面，又尚未實現外界對它的巨大預期。在商業化問題上，曹國偉曾一度宣稱不著急贏利，只公布了微博可能存在的六大商業模式：互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無限增值服務、電子商務平臺以及數字內容收費。
然而，微博這只新浪舉全公司之力養大的奶牛卻不產奶。
龐大的流量就像一座難以開采的“金礦”，最短平快的贏利方式仍是新浪最擅長的賺錢方法——廣告。新浪微博也致力于吸引更多廣告客戶。在最新的微博V5版本發布之后，新浪又出臺了一種新型的廣告方式，商業賬戶可以在粉絲時間線中置頂微博，以保證廣告信息被用戶看到。這個模式是新浪微博從Twitter（推特）上借鑒過來的，雖然有利于廣告客戶，卻犧牲了一定的用戶體驗。
新浪已經意識到了自己面臨的贏利難題，在2011年年報的風險提示中新浪稱：“如果我們的貨幣化努力不成功，對新浪微博的投資將會明顯降低我們的贏利能力。”前車之鑒是新浪博客，這款人氣產品曾經也為新浪帶來大量流量，但并未給帶來任何實際收益。
但新浪沒有別的選擇。2011年，新浪已經為微博砸下1.1億～1.2億美元的投入。隨著用戶數量持續增長，新浪還在不斷增加基礎架構、網絡設備等投入，預計今年的投入將超過1.6億美元。這些投入并未給新浪帶來想象中的利潤，新浪仍未擺脫3年前只依靠廣告收入的困境，新浪二季度財報首次公布了微博營業收入的數據，其中微博廣告收入為1000萬美元，占新浪集團廣告收入的10%。據曹國偉在財報會議上介紹，新浪微博的80家廣告客戶，其中75%～80%都是原有客戶，即在門戶和微博都有投放，這意味著微博的新廣告客戶實際上只有15家。
過分倚重廣告贏利的風險在于廣告大客戶的數量和廣告展示位本身都是有限的，如果流量和用戶數不能持續增長，廣告收入必將遭遇天花板。但曹國偉則樂觀得多，據媒體報道，他認為微博廣告收入的增速會加快，并幫助新浪提高下半年整體的廣告業務收入增長率。
微博的用戶體驗也始終原地踏步，僵尸粉和垃圾信息橫行讓用戶對新浪微博的熱情正在消逝。隨著新增用戶的下降和來自贏利的壓力，今年以來，新浪加速了貨幣化的試水嘗試。
不過，從微博會員制到微任務官方平臺，由于沒有準確把握用戶和廣告客戶的心理，獲得的反應并不積極。在大洋彼岸，新浪一直試圖效仿的Facebook和Twitter面臨著和新浪相似的困境——盡管規模在不斷壯大，但這兩家公司的贏利狀況同樣無法讓投資人滿意。
在海銀孵化器合伙人王煜全看來，新浪微博已經積累了大量用戶，贏利是水到渠成的事情。而現在的商業化舉動，不是太慢，而是太快了，“社交網絡商業模式探索是全球性的，新浪微博不宜做商業模式首發的試探者，而更適合做跟隨者”。
媒體還是社交？
“隨時隨地分享身邊的新鮮事兒。”
盡管新浪微博從誕生之日起就不可避免地成為了一個“社會化媒體”，它依靠名人明星效應打響品牌，吸引用戶，但這句出現頻率極高的廣告詞，暗含了新浪微博對自己的定位：社交網絡。
互聯網觀察人士陳華榮告訴記者：“社交網絡的魅力在于其中蘊藏著巨大的廣告商業價值：與Twitter的‘信息流’廣告模式相比，Facebook基于真實社交關系的廣告收入更多；管理中國網民社交網絡的騰訊，其2012年二季度網絡廣告收入同比增長超過70%，主要收入就來自社交平臺上。”
新浪微博正在一步步向Facebook和Google+（谷歌的一項社交服務項目）靠近。今年10月15日，新浪就正式上線了社交化屬性很強的V5版微博，通過發布“定向發布”、“密友”等功能，以增強平臺的社交功能，進一步完成從媒體到社交方向的轉型。
社交平臺更開放、更草根，需要強大的數據挖掘能力，通過對用戶關系、行為數據、傳播路徑的挖掘，才能更好地做到廣告和用戶的匹配。但新浪這家帶有強大媒體基因的公司，將如何完成產品轉型？新浪內部似乎并未形成統一認識，記者就此一系列相關問題聯系了新浪公司公關部，但截至記者發稿尚未收到回復。
在陳華榮看來，應用的品種太雜是微博的最大問題，而造成這一現象的根源就在于新浪沒想清楚微博到底是媒體還是社交網絡。定位的混亂也帶來了微博各自為政的產品功能亂戰：商業化層面的微博會員、微號、微幣，社區化功能的微吧、微博V4以及V5改版等，媒體化功能的微刊等。新浪內部員工告訴《新財經》記者，目前的每一個微博產品均處于投入階段，帶來的營業收入微乎其微。在互聯網分析人士魏武揮看來，什么都干，是四處試探看看哪里能贏利的做法。
低效的管理
與Twitter、Facebook都不完全相同的新浪微博，當務之急似乎是找到一個清晰的產品方向，但低效的內部管理此時成了新浪突圍的另一塊短板。
由于股權極其分散，新浪與百度、阿里巴巴等互聯網公司不同，一直以來缺乏一位靈魂人物。王志東時代的新浪一度7年之內更換了五任CEO，直到2006年曹國偉上臺方休。CFO出身的曹國偉在治理新浪期間，公司治理逐步走向穩定，他極具魄力地將微博定義為和新浪門戶網站一樣重要的戰略級地位，成功地吸引了海量互聯網用戶，也帶領新浪完成了中國互聯網的首例MBO（管理者收購），使新浪管理層真正在董事會掌握話語權。不過，盡管被稱為中國互聯網界最成功的職業經理人，曹國偉并沒有及時對新浪內部整體架構和管理流程進行清晰的梳理和改進。
曾在新浪微博工作的一名工程師告訴記者，“新浪沒有研發傳統，在公司內部，運營是更強勢的部門。新浪的高層雖然兢兢業業，每天加班到很晚，但中層卻只能用一個‘混’字來形容，工作不催沒有人會做。”離開新浪幾個月，在他任上未完成的工作和產品開發至今仍處于無人接手的停滯狀態。新浪另一名產品經理則告訴記者，“新浪內部晉升憑資歷，而不憑能力，這使得一些產品開發由不懂產品的老員工領導。”
這一現象也印證了兩年前IT觀察家程苓峰的判斷：“現在可能是新浪歷史上相對士氣最高、內部最團結的階段。”當新浪微博的地位初步奠定后，管理上的矛盾開始凸顯。作為財務運營高手，曹國偉缺乏對新浪微博戰略上的整體思考是一個不爭的事實。如果不能從管理、產品研發、激勵機制等角度對新浪進行繼續改革，未來的新浪將更難與對手拉開距？離。
追兵騰訊
在KPCB（凱鵬華盈風險投資基金）管理合伙人周煒眼里，新浪微博活躍度正在嚴重下降，不但是質量下降，數量也在嚴重下降。
新浪的財報似乎并不支持這一判斷，數據顯示：第二季度活躍用戶占比達10%，共3650萬人。不過這一數據并不驚人，反觀騰訊，早在2011年第三季度，其微博活躍用戶就超過了5500萬人。依靠QQ這一天然的社交關系鏈，騰訊微博始終重視熟人關系與社交，其品牌號召力雖然不如新浪，卻賺取了更多的真金白銀。此外，騰訊在游戲、電子商務等方面有很豐富的運營經驗，可以與騰訊微博直接對接。新浪既缺乏成熟的游戲和電子商務資源，也沒有完善的支付體系，基于社交關系上的商業模式探索，并不被外界看好。
王煜全認為新浪最強大的對手正是騰訊：“新浪就像羸弱的宋朝，只有新浪微博這一道關卡，萬一失守，很可能徹底喪失互聯網第一陣營的地位。騰訊則是驍勇的金兵，坐擁游戲等贏利奶牛，隨時可以回到大草原休養生息。”手握QQ、微信、微博等多款殺手級應用，騰訊正在等待新浪犯錯的機會。
如何壓制競爭對手？在新浪內部，員工們被告知，新浪必須開放，打造一個互聯網生態圈，完成從門戶網站向平臺型公司的轉型。這就意味著新浪微博不能只是一款簡單的互聯網產品，而應成為眾多產品的平臺基礎。分別和新浪、騰訊打過交道的王煜全表示，對開發者而言，新浪是一個足夠開放的平臺，騰訊則是假開放、真封閉。實力并不強大的新浪必須倚重開發者，在曹國偉的計劃里，他希望通過微博用戶平臺建立一個強勢的生態系統。如果成功，新浪微博會成為將眾多互聯網應用維系在一起的核心，并借此打造一個用戶、廣告客戶、新浪共同參與的商業體系，衍生出更多商業模式。
但平臺不是一天建成的。開放平臺計劃推出至今，鮮有讓人驚艷的應用問世。新浪內部工程師告訴記者，“平臺的建設是放長線、釣大魚，短期內不可能為新浪帶來大量收入。”與此同時，微博和平臺之間沒有建立起必然的聯系，新浪宣稱開放平臺上的應用數量已超過20萬個，但記者在新浪微博應用廣場上看到，
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本文標題：新浪微博：前無金礦 后有騰訊 已無路可走
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