與電商們紛紛進行品類百貨化、倉儲物流重型化、商城平臺化的“傳統”打法相比，酒類B2C企業酒仙網選擇了另外一條路徑：單一品類；自建物流的資源主要服務VIP客戶；以及采用寄生模式，同天貓、當當網、庫巴網和蘇寧易購們展開戰略合作，或開設店中店，或獨家承攬運營酒頻道。
9月12日，酒仙網董事長郝鴻峰還召開了一次“大干80天，決戰2012”的誓師大會，用奔馳激勵分布在各個平臺的銷售團隊。
這很像傳統酒類經銷商的打法？是的，郝鴻峰就是傳統酒代理商出身，他在2001年于山西開始這門生意，四年后成為山西本地最大的酒代理商。傳統經銷商的出身和思考邏輯始終影響著郝鴻峰和酒仙網。
郝鴻峰最早興起做“電商”的念頭，源于很簡單的兩個字：成本。
成為山西最大酒代理商后，郝鴻峰發現這是一門存在天花板的生意：“50億的銷售額就是天花板了，而且能達到這一規模的酒代理寥寥無幾。大多數代理商通常只能局限在區域市場發展，但區域市場的容量是有限的，而且單人產值太低，做到50億規模，可能就需要四五千名員工了，其中大部分員工要‘耗’在地推上。”
要擴張，代理商的本能驅使他首先考慮開設線下渠道，但一番考察后就拋棄了這個念頭：“以平均水平看，150平米的店面每年租金就至少150萬元，營業額最多就到500萬元，而毛利率也就在20%左右。”
于是，郝鴻峰決定“觸電”，他把這門生意理解成“一本萬利”：花上200萬建個網站，不用實體渠道就能把貨賣到全國。2009年8月，他派兩個助理進行調研，做成15本電商相關的手冊，讓每一位高管學習，10月，酒仙網就上線了。
但是，轉型的過程并不順利。事實上，傳統代理商的思維在此時還影響著郝鴻峰，他把網站作為展示渠道，酒仙網的主要業務還是在呼叫中心，他把B2C的模式簡單地理解為“你給我打電話，我把貨發給你就行了。”當時的網站甚至還沒有在線訂單交易功能。隨著生意的發展，自然涌現出很多問題，“我們做過一次促銷，購物電話爆滿，只好擴容呼叫中心，但促銷過去后，銷量下來了，我們又只能裁員，更要命的是物流，就像新疆的客戶要一瓶酒，還不貴，但我也只能硬著頭皮送。”而在這一過程里，郝鴻峰也不斷面臨投資人質疑，最基本也最致命的問題是：“你憑什么盈利？”
思考過后，郝鴻峰選擇了傍著大平臺成長的思路：先生存，再求發展。
2010年5月，郝鴻峰重新聘請技術團隊，改造網站以及建立自己的ERP系統。郝鴻峰認為，做電商最本質的問題始終是如何通過各種渠道有效率地把酒賣出去，而不僅僅是建立一個有影響力的電商平臺。他并不覺得打廣告是一個有效的推廣方式：“我去投100萬廣告，能帶回來100萬銷售額？沒意義啊。”于是，郝鴻峰開始摸索“店中店”策略，借助行業內知名電商的平臺，發展自己的酒類業務。
當當網、天貓等電商的開放平臺對酒仙網是一個擴充銷售渠道的機會，但郝鴻峰不滿足于只開設店中店的模式。他開始認真考慮電商們在百貨化的浪潮中能給自己帶來什么機會：“以當當為例，其經營書籍起家，迫于盈利壓力開始百貨化，但事實上在倉庫和物流體系里，書籍的管理和酒類的管理方式迥異，簡單地說一個可以摔，一個連碰撞都不行，而且拿貨能力上顯然我更擅長。”郝鴻峰于是找到當當的老板李國慶，商談一個更進一步的合作方式，由酒仙網獨家運營當當的酒頻道，即雙方的后臺系統對接，消費者在當當的訂單直接轉入到酒仙網的后臺中，由酒仙網負責發貨和配送，按照比例給當當分成，郝鴻峰表示雙方一拍即合。
此后，酒仙網還把同當當的合作方式移植到其他電商平臺，比如一號店和庫巴，不過是以合作而非獨家運營的方式，如今，來自合作網站的銷售收入已經占到酒仙網銷售額的40%。可以看到的是，這樣的逆襲邏輯暫時緩解了新生網站生存的壓力，但此后這家公司仍然面臨重重挑戰，包括渠道合作的穩定性和隨著業務的增長，其物流與后臺的壓力等，酒仙網還需要更多的時間來證明自己。
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本文標題：酒仙網采用寄生模式 渠道合作穩定性待考
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