跨國并購交易對象與方式的選擇是影響并購成功率的主要因素之一。學界對跨國并購交易對象與方式有不同視角和標準的分類，我們依據中國企業跨國并購的案例研究，從影響并購成功率角度，以是否存在合作基礎作為交易對象的分類維度，以完成收購標的所需的次數作為交易方式的維度，提出新的分類。
四個并購交易類型
合作基礎是指并購雙方在并購交易之前存在的合作關系，而不論其中的合作內容和方式，可分為兩種情形：（1）存在合作基礎，（2）缺乏合作基礎。
收購次數是指針對某個特定的收購標的，收購方所采取的交易方式，也可分為兩種情形：（1）一次收購標的物整體，（2）多次收購，每次收購整個標的物的部分。
組合以上兩個維度，我們得到一個跨國并購交易新分類（見圖）：
位于（無合作基礎、一次收購）方格的收購方式可稱為“躍進”，即收購雙方在收購交易之前并不存在合作基礎（單純的產品交易不屬于合作），收購方一次性收購標的物的全部。許多跨國并購案例屬于這一類型，例如TCL集團收購湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。今年初，三一重工收購德國普茨邁斯特公司也是這樣，盡管三一重工總裁向文波表示，三一重工對普茨邁斯特公司有較多的了解。競爭對手之間的了解與合作伙伴之間的了解存在本質上的區別，不可同日而語。
位于（有合作基礎、多次收購）方格的收購方式可稱為“漸進”，即收購雙方在收購交易之前存在合作基礎（營銷合作、技術合作、生產合作，戰略合作等），收購方分多次收購標的物的全部，每次只收購標的物的某個部分。這個類型的案例并不多見。
位于（有合作基礎、一次收購）方格和（無合作基礎、多次收購）的收購方式可稱為“準躍進”或“準漸進”。前者案例較多，例如美國萬向公司在美國的多起收購、中國化工集團收購法國安迪蘇公司和羅地亞公司有機硅業務。后者案例甚少。
漸進式收購三洋
海爾集團收購日本三洋電機是“漸進”型的一個代表性案例。早在2002年1月，海爾與三洋就開始建立了戰略合作關系，雙方合作的主要內容包括以下四個方面：（1）三洋充分利用海爾的銷售網絡，在中國市場銷售三洋品牌產品；（2）在日本大阪，海爾與三洋合資成立“三洋海爾股份有限公司”，在日本市場銷售海爾冰箱和洗衣機等家電產品；（3）雙方在生產基地方面進行合作；（4）擴大三洋零部件向海爾的供應及技術協作，在技術和人員交流上進行合作。
以上多方面的合作，有些項目達到了預期目標，有些項目的結果并不理想。但從之后的收購行為來看，這些合作毫無疑問地為成功收購奠定了堅實的基礎。
此后，海爾分三次收購三洋家電業務。第一次發生在2006年的日本，收購三洋在日本的電冰箱研發業務。第二次發生在2007年的泰國，收購三洋在泰國的電冰箱生產工廠。第三次發生在2011年的日本，從松下電器手中收購三洋在日本、東南亞的白色家電業務。
海爾收購三洋的漸進性主要體現在兩個方面：
一是在收購交易之前，收購雙方有多年的合作經歷。2002年，海爾與三洋開始全面的戰略合作，這種合作為后來的三次收購奠定了堅實的基礎。據我們的案例研究，合作雙方是否存在合作基礎，是中國企業跨國并購成敗重要的“分界線”：擁有合作基礎的收購成功率遠遠大于沒有合作基礎的收購。其中的邏輯并不難解釋：學界幾乎一致地認為，收購后的文化整合/融合是收購成功的關鍵之關鍵。因此，有人建議，應在收購啟動之時就開展文化整合/融合，這樣可以提高收購成功率。當收購雙方擁有合作基礎，而后來某方收購另一方時，可以理解為收購方在雙方合作啟動時就開展了文化整合/融合，這必將大大地提高收購的成功率。而當雙方沒有合作基礎時，收購交易是第一次接觸，其后的風險自然更大。在交易過程中還有一個時間因素，“閃電式”交易（即在1個月或幾個月內完成交易）的風險又大于1年以上完成交易的收購。
二是分三次收購三洋在日本、東南亞的白色家電業務。如果我們把三洋在日本、東南亞的白色家電業務視為一個整體，那么針對這個標的物，海爾不是一次性地全部收購，而是分三次歷時五六年才完成收購。這種多次收購交易方式并不多見。當收購標的物達到一定的規模時（1億美元級以上），多次收購，每次收購其中的一部分，其收購成功率理應大于一次性整體收購。這就是我們早就指出的跨國并購交易成功的法則之一：少吃多餐。
當擁有合作基礎且多次收購在某個收購案中同時存在時，我們稱這類收購為“漸進”型。從邏輯上看，擁有合作基礎的收購案成功率高于沒有合作基礎的，多次收購的收購率高于一次收購的，因此，在其他因素相同或相近的情況下，漸進型收購的成功率必定高于“躍進”型和“準漸進”或“準躍進”型。
海爾采取“漸進”型跨國并購交易方式，恐怕不是事前設計的結果，而是隨情勢變化，順勢而為，水到渠成的。
（作者柯銀斌為察哈爾學會秘書長，康榮平為中國社會科學院世經政所世界華商研究中心理事長）
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本文標題：跨國并購交易的“海爾方式”
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