我們也接觸了很多團隊，公司在最早的時候都有一個特點，大家基于兄弟的情感，我們都開始講感情，因為什么都沒有只有講感情，所以在股份架構的設計方面，包括分工等等這些方面都存在很多過于的講情感的、主觀的一些情意在里面，導致后面分工不清，股權結構不合理，最終造成兄弟都沒法做。所以我們只要想創業的這個朋友們，先需要思考的是我們的底層架構，公司的底層架構怎么搭，而不是僅僅去思考產品的底層架構怎么搭。
我們很多人都容易犯一個錯誤，就是將產品戰略等同于公司的經營戰略，因為產品是做加法加起來的，公司是做減法減起來的，所以有的時候這兩種思維上面，我覺得他是不一樣的，所以我們需要轉變角色，在做公司之前先想好我們公司的底層架構，股權結構、治理結構怎么去搭，怎么去搭會預防未來人性的這種占有、貪婪、控制這些欲望冒出來的時候，我們有什么樣的機制去規避。
第三個就是思維模式，其實思維模式我覺得是所有的所謂產品模式、商業模式、經營模式產生的最根本的東西。我們現在要發現，現在這個階段，特別是我們移動互聯網的這個階段，大家都會有一個很清晰的感受，已經和過去的傳統產業，其他產業都不一樣了，過去是剩者為王，現在是“盛”者為王。過去商業手段方面是比較封閉的、赤裸、暴力的手段，現在我們需要的是開放的、以和平演變的形式過來的這種商業思維。
所以我們現在的競爭模式也發生了非常明顯的變化。
我們從去年發生幾件事情就可以看出來，騰訊和360之間的斗爭其實不是兩個公司之間的斗爭，而是兩個體系、兩個陣營之間的競爭，體系和體系之間的斗爭是屬于巨頭的游戲，對于很多種小企業來講，我們怎么和巨頭競爭？我經常跟大家講要群毆，群毆這里面有一個非常好的例子，就是康熙對鰲拜，康熙怎么干掉鰲拜的？先訓練了一幫青年，訓練好了以后叫鰲拜來開會，然后用群毆的方式把鰲拜干掉。所以其實這一個思路非常適用于我們移動互聯網的產業，今天我還和91的胡總溝通，移動互聯網產業我們做產品也好、做服務也好，有一個非常關鍵的點，我們不要想著先出名，也不要想著老是純流量的方式來做這個產品，因為你太過于過早地引起巨頭或者說比較強的對手的注意，你要趁他們打盹的時候悄悄地溜過去，千萬不能開槍，溜完了以后再打埋伏。所以我們現在一個產品的成功非常關鍵的點是什么？
我們經常看到智能機上百花齊放的有很多單一的好的應用，但是過一段時間以后，又馬上衰落、沒落下去，為什么？因為你驚醒了別人大的對手。所以說他抄你很容易。但是你要怎么防止別人抄？抄也是人性的本性。所以你首先要保證你的產品能在最短的時間、最快的速度、最大的規模到達用戶的手里，所以移動互聯網產業其實現在門檻越來越高，不管是創業門檻、競爭門檻還是你獲得成功的門檻，都在迅速地提高。那我們現在首先產品模式想好了，但是經營模式上面現在也發生了根本性的改變，你要想獲得成功，就像我們今天說的應用商店，那一個應用商店要獲得成功，不僅僅是把自己的用戶群做大就可以了，你要把生態鏈把它建起來，如果生態鏈不建起來，你不能讓更多的人在商店里面獲得成功的話，你就必然不會成功。所以說我們今天的成功，是讓千萬人變好，這就是我們移動互聯網時代，新時代的英雄，而不是講千萬人踩于馬下。所以一個公司的成功和一個業務模型的成功，最關鍵的是你能和多少人合作，同時在和別人合作的過程當中，你能為多少人創造價值。
第二個就是我們對人性的這種充分的把握，就像我們游戲大家可能玩兒斗地主，包括我們最近有一個非常掙錢的、非常火爆的游戲德州撲克，游戲其實題材也很重要，大家都知道游戲，單一的游戲是很難持續的，但是為什么像斗地主還是這種，這種產品它可以持續？很簡單，因為它非常地融入了本土的文化和人性結合起來了，如果一個游戲的題材只是和一個實踐相結合或者和一個熱點相結合，它一定是階段性的。只有和最本土的文化結合，你才可以持續。
最后還是我們不管是大企業、小企業、中型企業，都能為你周圍的伙伴、員工、股東去創造價值，做盛者為王，而不是最后只剩下你一個人，缺胳臂缺腿的，謝謝大家。
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本文標題：點石投資文水彬：移動互聯網和人性高度結合
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