[ 為什么任正非不喜傳統CEO制？按他說法，那是將公司命運系于一人，成也蕭何，敗也蕭何。華為由小團隊輪值CEO，和而不同，決策由集體做出，可避免個人偏執帶來的僵化，并規避意外風險 ]
華為的業績和市場地位有口皆碑，而筆者認為，它的管理創新，也足以成為中國企業樣本。
它的內部制度設計早已引發討論多年，好評頗多。比如全員持股的架構設計、“華為基本法”的設想與運作，以及最新公布的輪值CEO制度。
幾年來，華為接班人一直備受關注，去年一度成為熱點，也有許多爭議。此番新的制度，對它來說，是一種長遠的創新還是權宜之計？
“看今天潮起潮涌，公司命運輪替，如何能適應快速變動的社會，華為實在是找不到什么好的辦法。”華為2011年財報開篇，任正非在致辭中如此表白，似乎隱含無奈。
今年年初，任正非在內部發表《一江春水向東流——為輪值CEO鳴鑼開道》一文，詳細闡述了輪值CEO制度的出臺始末與評價，并默認將此文對外公開，引發討論。
任正非認為，西方傳統的股東資本主義，董事會是資本代表，使命是讓資本增值，因此在董事會領導下實行CEO負責制，后者由職業經理人擔當。華為的做法是授權一群“聰明人”輪值CEO，在一定邊界內，面對多變世界有權做出決策。其他公司或有雙位一體模式，即聯席CEO，但輪值CEO制可謂華為首創。
內部也曾引發較大爭議。文章發表后，任正非要董事會所有成員寫讀后感，并向員工公開，統一思想的意圖明顯。此番2011年報中再發《董事會領導下的CEO輪值制度辯》，似在平息爭議。他說，“我們不要百般地挑剔輪值CEO制度，寬容是他們成功的力量”。
為什么任正非不喜傳統CEO制？按他說法，那是將公司命運系于一人，成也蕭何，敗也蕭何。華為由小團隊輪值CEO，和而不同，決策由集體做出，可避免個人偏執帶來的僵化，并規避意外風險。
但不可回避的是，輪值CEO帶有“削山頭”含義，可能均化勢力派別。潛臺詞是，在任心中，目前還沒人能毫無爭議或以壓倒性優勢走到前臺，獨掌華為。仔細研讀華為年報中主要管理層履歷，每個都戰功顯赫，誰更鶴立雞群確實難說。
為何家族繼承方式不適合華為？這一話題去年曾掀起波瀾。雖然華為否認這一爭執，但顯然不是空穴來風，或許曾經討論過。事實上，部分高管的確贊成家族繼承。
比如，華為副董事長、輪值CEO郭平去年設計該架構過程中，曾與任正非討論過“家族控制”，他的方案借鑒國外公司AB股設計，比如愛立信就由瓦倫堡家族控制，2004年前投票權1股等于普通股1000股，2004年后1股等于10股投票權，通過股東會設立提名委員會，干預CEO等高管提名。
但任正非認為，家族繼承要依據世代相承的優秀文化，單靠血脈不能成功，中國沒有產生羅斯柴爾德、洛克菲勒、肯尼迪家族的土壤，而華為員工持股相當于形成一個異姓非血緣的“家族”，要依靠文化傳承。
“異姓非血緣”能否實現華為組織架構的穩定和持續發展？西方職業經理人制度之所以能經受市場和時間考驗，在于董事會成員代表股東行使權力，資本力量成就了董事會相互牽制和基本平衡。同時，法律對這種權力給予保障，董事會為實現資本增值目標，聘請職業經理人擔任CEO進行公司管理。
華為目前是全員持股（到2011年底，持股員工為6.56萬人），任正非僅持股1.42%。但權力過度分散和過度集中，也是硬幣兩面。前者潛在的風險，新浪過去幾年發生的創始人出走及多次收購和反收購之戰，已提供參考。華為雖然不是上市公司，不太可能被收購，但潛在風險不容忽視。
華為創始人沒有最大股權，后續繼承人無法通過資本力量實現權力制衡和集中，也不計劃實現家族控制接班，如此，任正非本人的聲望和影響力無法繼續發揮作用。
如何才能保證制度持久穩定？如何保證由持股員工選舉產生的持股員工代表再選舉產生的董事會，在未來仍然能如任正非所言，不以股東利益最大化為目標，不以利益相關者利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀？
華為現任三位輪值CEO由三位副董事長胡厚崑、徐直軍及郭平擔任，輪值CEO制度順利運轉的核心，在于任正非的存在及對公司的掌控。輪值CEO，董事會將以何種標準、何種方式選舉或任命？
也許還有其他合理的選擇，但誰也不敢保證一定比現有的新制度更現實。筆者認為，輪值CEO制度或許是華為現階段合理選擇和有益嘗試。用任正非的話說，也許是成功之路，不成功則為后人探路，無愧無悔。
而對華為來說，無論CEO如何輪值，老板，只有一個。解決這個問題，顯然比解決誰是CEO、誰來接班，更為關鍵。
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本文標題：“輪值CEO”：華為接班制度新探索
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