《21世紀》：這種業(yè)務需求會否影響你們在華的收入結構？據(jù)我們所知，稅務和咨詢是畢馬威國際收入的主要來源。在中國是否如此？
安茂德：在全球范圍內確實如此。純粹的企業(yè)咨詢，在韓國、印度和俄羅斯市場都是畢馬威發(fā)展很快的業(yè)務。但在中國并不是這樣。
畢馬威中國的主要業(yè)務，一塊是并購咨詢(含盡職調查)、另一塊則是稅務服務。其中原因我覺得可能是中國的企業(yè)還不能真正看到企業(yè)咨詢的價值，相信隨著時間推移會有所變化。
《21世紀》：一方面是中國業(yè)務的無限可能性，另一方面你們在中國的發(fā)展速度慢于某些競爭對手。未來畢馬威在中國會改變現(xiàn)有的有機增長策略么？
安茂德：在成熟市場我們會考慮并購，尤其是在稅務、咨詢這兩個領域，市場上確實存在一些小型的專業(yè)機構(是有價值的標的)。比如去年我們并購的Equa Terra，就是一個在外包咨詢方面有非常好專業(yè)能力的小型事務所，并購后，其可以在我們既有的150多個國家、地區(qū)的業(yè)務網(wǎng)絡中實現(xiàn)推廣。
但在中國，這不是我們所看重的。并不是說國內沒有符合條件的潛在并購對象，只是說畢馬威通過自身努力就有很多發(fā)展、擴張的機會，并購目前不在中國業(yè)務的議事日程上。相對于規(guī)模，我們對有利潤的增長更感興趣。
畢馬威中國今年計劃新增2-3個分支機構，未來的擴張計劃可能會在策略上有所改變，我們傾向于不再設立具備所有業(yè)務功能的辦公室，而是設立辦事處、從大城市調派專業(yè)人士提供相應服務。
信任、溝通、全球視野
《21世紀》：畢馬威會對客戶說不，那你作為主席會否對同事說不？何時會說？
安茂德：當然有。此前我們討論過國際化并購的話題，但我覺得這和公司的全球策略不相關，同時又會占用我們的現(xiàn)金流，而這些資金完全可以用于其他領域，所以我說了不。
一個好的領導者要有好的判斷力、決策力，前提是要對戰(zhàn)略、戰(zhàn)術闡述清楚。但這并不意味著武斷，我還是會去傾聽其他同事的意見，比如每次董事會前我都會打電話給每個董事會成員，就有爭議的話題傾聽他們的意見，還是需要團隊協(xié)作的。
《21世紀》：你認為作為領導人最重要的工作是什么？
安茂德：我認為有三點。首先是在團隊內部建立信任；其次是要實現(xiàn)團隊成員之間真誠、平等地溝通、對話，這是畢馬威的core value。第三個則是要有全球化的視野，我過去去過93個不同的國家，這些經(jīng)歷給了我全球化的視野，我也希望當我在畢馬威國際主席這個位置上時能給企業(yè)帶來一些變化。
《21世紀》：你是如何激勵團隊，并使他們凝聚到一起？
安茂德：那就是要目標明確。比如，我會對我的團隊說，現(xiàn)在我們有10個目標：其中5個是普通的業(yè)務目標，2個與你們本人有關，另外3個則事關戰(zhàn)略、戰(zhàn)術。設定目標之后，作為領導還要非常明確每個人是否能達到目標、成功幾率幾何？
《21世紀》：那你近期有什么樣的個人目標？
安茂德：第一個是要對社會有貢獻，作為專業(yè)人士我們還是可以對社會有所貢獻。比如我參加了國際紅十字會有關經(jīng)濟、環(huán)境發(fā)展的項目；還參與了幫助學校、澳洲土著人等的項目。參加這些活動，我個人覺得很有成就感。
第二個個人目標則是提高高爾夫球技。自從擔任畢馬威國際主席，我的高爾夫桿數(shù)在不斷攀升。盡管這個工作非常有挑戰(zhàn)性，也給了我很多機會去不同的國家參觀、訪問。這對我和我的家人都是很好的體驗。
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本文標題：畢馬威國際主席：服務中企去海外是未來重點
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