面對(duì)日益衰落的CCES，董事長(zhǎng)方里元2011年舉著改革的大旗，欲將該公司加盟商運(yùn)營(yíng)模式徹底變革為直營(yíng)模式。
知情人士透露，自從2007年被收購(gòu)后，CCES走上了高速擴(kuò)張的道路，為了在全國(guó)搭建統(tǒng)一的快遞平臺(tái)，不斷降低門(mén)檻招加盟商，這導(dǎo)致其快遞服務(wù)不斷下降。
2010年CCES獲得了私募黎曼公司的投資，開(kāi)始轉(zhuǎn)軌直營(yíng)模式，并一直試圖上市。當(dāng)時(shí)，時(shí)任副總裁的侯欽銘表示，CCES全國(guó)的分揀中心都屬于加盟制，并不完全屬于CCES，而且分撥中心規(guī)模過(guò)小，機(jī)械化程度也不高，“公司需要6億至7億元完成全國(guó)分揀中心擴(kuò)容和京廣滬三地直營(yíng)收編”。
“近3年里，CCES多次遭遇生死危機(jī)。”據(jù)CCES快遞中層管理人士向本報(bào)記者介紹稱， 2011年CCES推行的直營(yíng)變革，引發(fā)整個(gè)公司劇烈震蕩。這是因?yàn)椋环矫妫撟兏锿菩羞^(guò)快過(guò)猛，引起了利益方加盟商的強(qiáng)烈反對(duì)。
另一方面，由于該公司資金本來(lái)就緊張，而回收加盟商站點(diǎn)，意味著增加眾多人力等成本，還需向加盟商支付網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)費(fèi)，這對(duì)公司總部而言是一個(gè)巨大的財(cái)務(wù)壓力。
而在上述人士看來(lái)，直營(yíng)有助于提高快遞公司的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)公司總部的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，“不過(guò)，CCES在5年的時(shí)間里，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)很好的盈利，也沒(méi)有摸索出良好的管理模式，根本沒(méi)有直營(yíng)的管理經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有一套成熟的直營(yíng)管理機(jī)制”。
CCES直營(yíng)部上海分區(qū)的一位經(jīng)理向本報(bào)記者介紹，該公司上海長(zhǎng)寧區(qū)站點(diǎn)實(shí)現(xiàn)直營(yíng)模式以后，每天收發(fā)的快遞件數(shù)為600件，而2012年3月份以前該站點(diǎn)聘用的員工多達(dá)18名，造成人浮于事，而一般加盟商大概只需13名左右員工就可以完成。
另一方面，總部的人員也在急劇增加。以前總部的中層管理人員只有幾十名，后來(lái)迅速增加到200名之多，“浮腫機(jī)構(gòu)，造成內(nèi)耗，實(shí)際上并沒(méi)有提高工作效率”。
“2011年末，公司核心團(tuán)隊(duì)就直營(yíng)、加盟商兩大模式發(fā)生了重大分歧。”上述人士表示，最后堅(jiān)持直營(yíng)管理模式的高管人員離職。
直營(yíng)模式變革，在CCES的多個(gè)城市推行。而現(xiàn)在只有北京、福建全部實(shí)現(xiàn)了直營(yíng)，而總部上海直營(yíng)也只實(shí)現(xiàn)了40%，“這一變革最后進(jìn)行至一半而放棄，導(dǎo)致整個(gè)公司管理發(fā)生動(dòng)蕩”。
“其實(shí)，最大的問(wèn)題還是管理問(wèn)題。”CCES監(jiān)察部經(jīng)理鄭賢國(guó)向本報(bào)記者直言，他在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)腐敗等眾多問(wèn)題，向老板方里元匯報(bào)，但是和善的老板并沒(méi)有重處這些人員。
讓鄭賢國(guó)憤憤不平的是，他查出杭州分檢中心的部分員工將快遞貨物當(dāng)廢品賣之后，被打并且至今得不到醫(yī)藥費(fèi)補(bǔ)償。鄭賢國(guó)發(fā)現(xiàn)大量的物件無(wú)故失蹤，從2011年至2012年1月，僅杭州分撥中心一處，丟快遞物件的損失達(dá)33萬(wàn)元。
“任人為親，貪污腐敗，這是公司內(nèi)部最大的問(wèn)題。”鄭賢國(guó)表示，公司直營(yíng)化的領(lǐng)域都有類似的問(wèn)題，而這些長(zhǎng)期得不到解決，“到現(xiàn)在，打人者還在公司上班。”
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本文標(biāo)題：CCES直營(yíng)改革敗局：多次遭遇生死危機(jī)
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