【IT商業(yè)新聞網(wǎng)】“我的回答你們還滿意吧？”長(zhǎng)著一張國(guó)字臉、胖胖的藍(lán)燁一邊擦著臉上的汗水一邊問(wèn)道。在2月20日的媒體溝通會(huì)上，他花了兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間詳細(xì)地介紹了自己來(lái)到方正科技5個(gè)月來(lái)的工作情況，就連“家電下鄉(xiāng)”的招標(biāo)細(xì)節(jié)也講得一清二楚。
一年多以前，身為聯(lián)想集團(tuán)副總裁的藍(lán)燁還掌管著整個(gè)大陸區(qū)域的業(yè)務(wù)工作，隨后他被調(diào)至已經(jīng)從聯(lián)想集團(tuán)剝離出去的聯(lián)想移動(dòng)擔(dān)任副總裁。去年9月，他離開“聯(lián)想系”，出任方正科技總裁。此時(shí)，全球金融危機(jī)已經(jīng)越演越烈，方正科技的業(yè)績(jī)狀況已經(jīng)不太樂(lè)觀：去年前3個(gè)季度，方正科技實(shí)現(xiàn)了56億元的營(yíng)業(yè)收入，比2007年同期下降了2%，凈利潤(rùn)更是下降了36%。早在2007年第2季度，在國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)一直排名第二的方正終于被來(lái)勢(shì)洶洶的惠普超越。
逆水行舟，不進(jìn)則退；如果再不奮起，方正將會(huì)成為PC行業(yè)的邊緣廠商。因此，在去年9月藍(lán)燁就任總裁的新聞發(fā)布會(huì)上，方正科技董事長(zhǎng)方中華慨然表示，“我們要在未來(lái)兩三年內(nèi)奪回市場(chǎng)第二的位置。”顯然，這位在聯(lián)想集團(tuán)屢獲殊榮的職業(yè)經(jīng)理人被新東家寄予了太多的希望，他能夠帶領(lǐng)方正走出迷途嗎？
復(fù)制聯(lián)想
那么，已經(jīng)被PC大佬們拋在身后的方正科技應(yīng)該向何處去？藍(lán)燁上任之后，拿出了在聯(lián)想學(xué)到的管理三要素：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍。
方正科技的管理層經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，設(shè)想了未來(lái)發(fā)展的四條路線：第一，縮減公司規(guī)模，做一家針對(duì)行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)的專業(yè)PC廠商，這顯然是作為上市公司的方正科技無(wú)法接受的；第二，繼續(xù)投入大量的資源做品牌、做渠道、做市場(chǎng)份額，最后通過(guò)收購(gòu)成為全球前5的PC廠商，方正不具備這個(gè)資源；第三，搞多元化，做軟件和IT服務(wù)，或者搞房地產(chǎn)和媒體，方正科技沒有這方面的人才。
想來(lái)想去，他們認(rèn)為第四條路線比較可行，就是由單純的PC制造商轉(zhuǎn)型為“多產(chǎn)品、貼近客戶型的供應(yīng)商”。為此，方正科技將進(jìn)行垂直整合，引入與PC關(guān)聯(lián)的硬件產(chǎn)品，包括網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、安全產(chǎn)品以及高端服務(wù)器等，為客戶提供圍繞PC的多元化產(chǎn)品。當(dāng)然，這些產(chǎn)品不一定都打方正的品牌。
如果按照這條路走下去，方正科技就會(huì)與“奪回國(guó)內(nèi)PC老二”的目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)；但是，這也是基于現(xiàn)實(shí)約束條件的無(wú)奈之舉。最終，方正科技董事會(huì)同意了管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃。方正科技的大股東方正集團(tuán)持有“方正”品牌。這些年來(lái)，通過(guò)實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，方正集團(tuán)的發(fā)展勢(shì)頭不錯(cuò)。方正科技之于方正集團(tuán)，更多的還是提升“方正”整體品牌形象的作用。因此，如今方正集團(tuán)更為看重的是方正科技持續(xù)健康的發(fā)展，對(duì)于短期的盈利已經(jīng)不再那么看重。
這也給“主治大夫”藍(lán)燁留下了足夠的“手術(shù)”時(shí)間。“我來(lái)之前跟董事會(huì)明確地說(shuō)過(guò)，如果你要想請(qǐng)一位魔術(shù)師，一年半載變一個(gè)樣，我不是這樣子。但是如果你希望真正從你的人員隊(duì)伍、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等這些競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)上下功夫，你要想找這樣一些算是專業(yè)的人，那我們可以來(lái)試試。”
在明確了新戰(zhàn)略之后，藍(lán)燁開始“搭班子”了。方正科技第一次委托了六七家獵頭公司，從公司外部引進(jìn)了十三名高管。過(guò)去，作為中國(guó)最知名校辦企業(yè)的子公司，方正科技的很多高層都來(lái)自方正集團(tuán)，其中又有很多高層都與北京大學(xué)有著各種各樣的關(guān)系，像前任總裁祁東風(fēng)就是在北京大學(xué)讀的本科。如今，外部的新鮮血液開始充實(shí)方正科技的管理層，其中包括6名來(lái)自聯(lián)想集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的新三大事業(yè)群中，來(lái)自聯(lián)想的馬征擔(dān)任筆記本事業(yè)群總經(jīng)理，同樣是聯(lián)想出身的宋京華擔(dān)任行業(yè)客戶事業(yè)部總經(jīng)理；只有消費(fèi)客戶事業(yè)群總經(jīng)理由原事業(yè)群副總經(jīng)理張曉鵬擔(dān)任。
高層落定之后，藍(lán)燁又開始對(duì)公司的中層進(jìn)行調(diào)整。他把方正科技原來(lái)的34家分公司合并成了22家，一些業(yè)績(jī)不好的分公司被撤并。對(duì)于方正科技這種高校背景的公司來(lái)說(shuō)，講溫情、講關(guān)系是很大的弊病，這也使得公司的高層即使能夠看到問(wèn)題，卻由于人情世故而無(wú)法解決。作為空降兵的藍(lán)燁可不管這些，“職業(yè)操守不太好的我都給換了，還有一些分公司經(jīng)理在那個(gè)地方待了十年了，業(yè)績(jī)不行開始混了，這種我也一律換掉。”當(dāng)然，在考慮人選的時(shí)候，他首先看重的還是“德”——管理者既要有好的人品，又要有創(chuàng)業(yè)拼搏的精神，還要能夠帶領(lǐng)和影響團(tuán)隊(duì)，這與聯(lián)想的選人標(biāo)準(zhǔn)非常類似。
最后輪到基層員工了。分公司合并裁掉了一批人，職能部門又精簡(jiǎn)了部分人員。方正科技的員工們發(fā)現(xiàn)，今年的業(yè)績(jī)考核非常嚴(yán)格，不再像往年那樣走過(guò)場(chǎng)了，排在最后的5%被無(wú)情地淘汰。除此之外，由于蘇州工廠的產(chǎn)能已經(jīng)過(guò)剩，東莞工廠也就順勢(shì)關(guān)閉；一些貼牌的數(shù)碼和網(wǎng)吧業(yè)務(wù)也被停掉。采取了這些大刀闊斧的舉措之后，方正科技一共裁掉了200多人，占員工總數(shù)的11%。留下來(lái)的員工等來(lái)的卻是好消息：2009年公司總體的工薪包不僅不會(huì)下降，反而上漲了10%，這也意味著他們的平均工資上漲了20%以上。
帶隊(duì)伍
還是在聯(lián)想的時(shí)候，藍(lán)燁就以會(huì)帶隊(duì)伍而著稱，他甚至還得了一個(gè)“護(hù)犢子”的名聲——為了替下屬們爭(zhēng)取利益，他不惜跟自己的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生沖突。也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，他帶的團(tuán)隊(duì)心特別齊，打起仗來(lái)不要命。如今，他希望能將這種老聯(lián)想的作風(fēng)帶給方正科技。
“方正不缺品牌，也不缺戰(zhàn)略。我覺得缺的就是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)非常具有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，這是我們所需要的，而藍(lán)燁他正好符合我們的需要。”方正科技董事長(zhǎng)方中華表示，“我們認(rèn)為，從聯(lián)想出來(lái)的干部和方正有很大的補(bǔ)充和融合。”
“我現(xiàn)在有40%-50%的時(shí)間都放在了團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面”。藍(lán)燁確實(shí)給方正科技帶來(lái)了全新的管理理念和管理方法。以前，方正的各位總裁和副總裁們分散在北京、上海、蘇州等幾個(gè)地方辦公，沒有建立起固定的溝通體系。而現(xiàn)在，每周二中午藍(lán)燁都會(huì)召集幾位副總裁開個(gè)午餐會(huì)，大家一邊吃盒飯一邊回顧過(guò)去一周銷售、庫(kù)存等方面的情況，互相提提建議。除此之外，每月一次的評(píng)議會(huì)和每季度一次的總結(jié)會(huì)也都形成了慣例。
針對(duì)一線的銷售員工也有固定的Review制度：每逢星期五下午，每個(gè)區(qū)域的銷售負(fù)責(zé)人必須和屬下的銷售員進(jìn)行一對(duì)一的Review，銷售員都必須回答7個(gè)固定的問(wèn)題：上周都拜訪了哪些客戶？獲得了哪些商機(jī)？客戶提出了什么樣的要求？下一周的任務(wù)是什么？訂單落實(shí)情況？如何補(bǔ)救？采取什么措施？等等。“這就跟寫連續(xù)劇似的，你根本就編不了的。”藍(lán)燁頗為得意地說(shuō)道。在聯(lián)想，制度背后有一套強(qiáng)大的IT系統(tǒng)作為支持，但是藍(lán)燁已經(jīng)等不及了，“這個(gè)系統(tǒng)現(xiàn)在肯定是沒有，你不能等系統(tǒng)建好了再做這件事。現(xiàn)在沒有的話，就人工加班，先用Excel表格把它做出來(lái)。”
沖在第一線
在面向客戶的前端營(yíng)銷模式上，藍(lán)燁同樣是“照方抓藥”，將聯(lián)想的“雙業(yè)務(wù)模式”復(fù)制了過(guò)來(lái)。與聯(lián)想類似，他同樣將客戶分成關(guān)系型和交易性兩類。對(duì)于關(guān)系型客戶也就是大客戶，以后方正科技的銷售人員將不只是躲在渠道后面，而是會(huì)與渠道一起去見客戶，一起打單。而對(duì)于交易型客戶，方正將不再發(fā)展只會(huì)“高端放貨”的分銷商，而是直接放貨給有店面資源的零售商。“如果你手里有直接客戶，我們就求著你，跟你合作”。通過(guò)銷售模式的改革，他希望能夠?qū)⒖蛻糍Y源牢牢地抓在手中。
與聯(lián)想不同的是，方正科技有一個(gè)更加適合“多產(chǎn)品供應(yīng)商”運(yùn)作模式的平臺(tái)，那就是分布在各省的分公司。這些分公司都相對(duì)獨(dú)立，有自己的商務(wù)、倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)；另一方面，他們又是分公司而不是真正獨(dú)立的子公司，總部能夠通過(guò)高效的行政命令調(diào)動(dòng)他們的資源。
藍(lán)燁希望將這些分公司打造成方正科技在每個(gè)省的“獨(dú)家總代理”，讓他們承擔(dān)更多的職能。當(dāng)然，這么一來(lái)，特別是交易型模式的具體運(yùn)作中，分公司就會(huì)與一些渠道的職能重疊，從而引發(fā)沖突。幸運(yùn)的是，方正科技以前在交易型模式的拓展一直不太成功，這也使得改革的代價(jià)不會(huì)太大，反正也沒有多少可以損失的。
對(duì)于士氣低落的方正科技來(lái)說(shuō)，盡快取得一些關(guān)鍵戰(zhàn)役的勝利，也就顯得尤為重要了。去年11月，在忙著組建新團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，藍(lán)燁親自出馬參加了國(guó)家統(tǒng)計(jì)局全國(guó)經(jīng)濟(jì)普查的招標(biāo)，最終方正科技順利地拿到了2萬(wàn)臺(tái)PC的訂單。在聯(lián)想的時(shí)候，這種級(jí)別的訂單一般都不需要他出馬，他只需要給下屬們下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，他們就會(huì)竭盡全力地去完成它。如今，身在方正科技的藍(lán)燁仿佛又回到了在聯(lián)想時(shí)的創(chuàng)業(yè)年代。“對(duì)于我們這種規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種單子我不敢丟，也丟不起。”
過(guò)完春節(jié)以后，他又開始張羅起來(lái)“電腦下鄉(xiāng)”的項(xiàng)目投標(biāo)，他估計(jì)整個(gè)項(xiàng)目將會(huì)有六七十萬(wàn)臺(tái)電腦的需求。“現(xiàn)在是我自己給自己爭(zhēng)取這個(gè)喜報(bào)，跟打仗一樣，你端著沖鋒槍就上去了，因?yàn)檫@個(gè)事你丟不起。”確實(shí)，現(xiàn)在的方正科技已經(jīng)沒有本錢繼續(xù)揮霍了，它必須拿下所有應(yīng)該拿下的訂單。盡管面對(duì)著金融危機(jī)，藍(lán)燁仍然給自己的2009年提出了野心不小的增長(zhǎng)目標(biāo)：2009年，方正臺(tái)式機(jī)的增長(zhǎng)率要達(dá)到行業(yè)增長(zhǎng)率的1.1倍，筆記本電腦的增長(zhǎng)率要達(dá)到1.5倍。如今，他正憋足了干勁，希望能夠在新的工作環(huán)境里再次證明自己。（編輯：Kobe）
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