【IT商業新聞網訊】“我現在就像打了激素似的，每當面臨重大挑戰的時候，我都會格外地精神。”
2月10日下午，在聯想控股總部，剛剛從美國歸來的柳傳志不顧舟車勞頓，馬不停蹄地接受了媒體的采訪，雖然已經是65歲的高齡，他的臉上卻沒有顯露出絲毫的倦意，反而像是一位整裝待發的斗士，進入了臨戰前的亢奮狀態。
就在幾天前，聯想集團董事會做出了決定，原CEO阿梅里奧三年合同到期，其職位由楊元慶接任，柳傳志則出任聯想集團董事局主席。時隔近4年以后，這位一度風傳行將退休的老帥，在聯想集團面臨困難的時刻義無反顧地選擇了復出。
這并不是一個復出的好時機。就在柳傳志復出的當天，聯想集團發布了收購IBM PC以來最差的季報。在截止到2008年年底的季度里，聯想集團的銷售額與去年同期相比減少20%，而且首次出現了9671.9萬美元的季度虧損。從成為奧運會TOP合作伙伴和成功收購IBM PC到如今9000多萬美元的虧損；短短四年的時間里，聯想集團走完了一個輪回。這家年銷售額超過160億美元的世界500強企業，如今的市值卻不到20億美元。
但在另一個意義上，這卻也是一個復出的好時機。自從四年前收購IBM PC后，聯想集團總部遷到了美國，聯想CEO改由大鼻子老外擔任，柳傳志自己則讓出了董事長的職位給楊元慶，只保留了非執行董事一職。現在，聯想集團在遭遇挫折后，終于又回歸到了曾經締造了聯想輝煌的“柳楊配”組合，希冀依仗老帥的威望、經驗和智慧，走出低谷，在國際化的道路上整裝再發。
歸來的“游子”
在聯想25年的歷史上，柳傳志經歷了太多的危機時刻，這讓他在面對危機時，有著足夠的經驗和信心。現在，他又一次展現出他處理危機時的果敢和決斷。
“這次也是拐大彎，不過時間上提前了一些。”在談到這次聯想的人事調整時，柳傳志說。面對目前形勢的時候，他表現的非常果斷。
“元慶擔任CEO工作，是我們并購時候就有的大設計。當時我們就認為并購后要做兩件事，第一件事是把業績做好；第二，花時間逐步把情況摸清楚以后，希望中國人在最高管理崗位上做工作。我們心中確實有一個目標，希望把聯想辦成我們心目中偉大的公司。”柳傳志說。
一場百年不遇的風暴推進了這個設計的啟動，中國和金磚四國成為最為關鍵的市場，這使得聯想不再猶豫。“加上阿梅里奧先生三年合同到期，我們一致認為元慶在這個時候上馬最為合適。”柳傳志表示。
柳傳志的得力助手、聯想控股常務副總裁、聯想集團董事朱立南認為，阿梅里奧給聯想集團帶來了全新的國際管理團隊，也帶來了全新的運作方式，這些都使得聯想受益匪淺，也幫助聯想成功地穩定住了海外的ThinkPad業務。正因為如此，在他離職之前，無論是柳傳志還是楊元慶，都對此給予了高度評價。
在剛剛就任董事會主席后，柳傳志即表示，聯想將進行結構性的改革，即使短期內繼續虧損也在所不惜。“我們現在的扭虧一定是要從容地解決結構性的問題，而不是急著要把報表做得好看，頭痛醫頭，腳痛醫腳。聯想手里有13億美元的現金，離現金流斷裂還早。從董事會角度，沒逼著管理層一定要立刻見效。我要的是他們進行結構性的調整，一步一步布局，然后再來一個根本性的改觀。”
在此之前，聯想集團已經開始面對金融危機的調整：在全球范圍內裁員11%合計2500人；將副總裁以上的高管的薪酬福利降低30%~50%；將大中華及俄羅斯區與亞太區合并成亞太和俄羅斯區(APR)；將位于加拿大多倫多的呼叫中心遷移到美國北卡羅萊納州。
如果說這些措施還只是戰術層面的調整的話，那么隨后的大動作則完全體現了柳傳志“搭班子、定戰略、帶隊伍”的老聯想管理三要素。
楊元慶再一次站到了第一線，他將發揮其市場感覺敏銳、執行力超強的優點，柳傳志則為他提供更多的支持；在IBM工作多年、曾經兩次代理聯想集團美洲區總裁的Rory Read提升為總裁兼首席運營官，通過美國人Rory穩住聯想全球的運營系統和在歐美發達國家的市場份額；同時，“金磚四國”中的三國(中國、印度、俄羅斯)更多地由少帥陳紹鵬負責，期待他在新興市場上率先實現消費業務的全面突破。
班子搭好之后，更具體的業務戰略柳傳志會交給楊元慶為首的管理層去制定，身為董事會主席的他會在管理監督、溝通協調等方面起到更好的作用。令他感到欣慰和放心的是，剛剛就任首席執行官的楊元慶立即成立了包括4名中方高管和4名外方高管共同組成的新的高管團隊。采取類似老聯想的執委會的決策方式，也是先務虛，把重要的事情想清楚、談清楚、定下來之后，再討論每個業務和職能部門的具體事情，所有重大決定均由集體討論后再做決策。在和這個新的高管團隊開了幾天會后，柳傳志高興地發現，4名外方高管不僅欣然接受了這種管理模式，而且特別喜歡。
下一步，聯想勢必還會將很大的精力投入到對供應鏈和IT系統的改造之中，因為這是聯想在海外推廣雙模式的成敗關鍵。
當然，柳傳志也不排除并購的可能性，“并購是PC等成熟行業的常態，但是我們需要的是化學性并購而不是物理性并購，并購一定要能產生化學反應。”柳傳志說，有了這幾年的經驗教訓，他更加深刻地認識到了并購成功的關鍵不僅僅只是資產的整合，更為重要的還是人的整合。僅僅倚重空降的外援不可能解決聯想集團的所有問題——要知道，所有國際化取得成功的亞洲企業，無論是索尼、三星還是宏碁，都有一大批經過國際化考驗的本土中高層管理人才。也正是在這些本土人才的支持下，這些國際化企業才能夠在全球任何地方都運轉自如。同樣成功走向海外的華為，其在海外的中堅力量仍然是中國人。
但是，在過去幾年時間里，在全球層面的高管中，老聯想人卻逐漸減少。
柳傳志深深知道這些人的重要性。“聯想只要文化建立起來，就像過去解放軍，留下幾個骨干，大旗不倒，作風還在，很快又能發展出一支能征慣戰的隊伍起來。”在重振聯想集團的大戰役中，這些“老聯想人”或許會重歸聯想集團，繼續帶著隊伍沖鋒陷陣。
“在西方人的心目中，西方的管理經驗肯定是先進的，中國肯定是落后的。而在我們這里，我會認真地聽他說的對不對，認真地去想去學。結果我發現，他們說的那些事情我們是真知道，而我們說的事情他們未必明白。”柳傳志希望將來能夠反過來，將聯想的管理經驗輸出海外。
楊柳配再續新篇
聯想集團這一次的重大變動，也讓楊元慶和柳傳志這段經典的老少搭配，在時隔四年之后，再續前緣。
“他當然非常興奮了，擔任CEO最能發揮他的長處。”在談到這次楊元慶重新出任CEO有什么感受時，柳傳志脫口而出。在老帥的眼里，楊元慶的長處和短處、優點和缺點都太一目了然了。
身為聯想集團的董事局主席，就必須與包括董事在內的各方面人士進行深入的溝通，他必須具備非常強的協調能力，該強硬的時候足夠強硬，該妥協的時候又必須善于妥協。
因此，董事會主席這個位子顯然并不利于發揮楊元慶的所長。但一來當時的楊元慶正躊躇滿志，急欲在國際化的舞臺上證明自己；二來一家100%的業務都在中國的本土公司，突然以蛇吞象的方式并購了美國公司，成了一家全球性的跨國公司，這個時侯讓一個中國人來擔任首席執行官也是不可想象的事情。因此，在聯想完成法律意義上的收購的時候，柳傳志辭去了董事會主席的職位，由楊元慶擔任聯想集團的董事局主席。但是，這樣的配置始終不是個最優的配置。
金融危機最終從美國席卷了全球，也重創了全球PC產業。
“管理層還是采取了一些措施來應對這次危機，但是誰也沒有想到外部環境會變得這么糟糕。”朱立南透露。
在這個時候，仍然還是“夾生飯”的聯想集團如果不采取斷然措施，很有可能會面臨更大的困難，這是創始人柳傳志無論如何也不愿意看到的。在這個關鍵時刻，他重新回到了聯想。
“對我來說，這次重新擔任聯想集團的董事局主席并沒有那么大壓力，絕不象一些人說的‘臨危受命’。元慶擔任CEO，需要更加集中精力工作，需要多方面支持，在這種情況下，為了讓聯想更安全地實施這次調整，董事們、元慶自己提出了這個要求。我覺得，只要聯想確實有風險存在，如果我出來真的能幫一點忙，我還是會出來的。”柳傳志解釋說。
在柳傳志看來，在聯想的成長過程中，所謂的驚濤駭浪他見過太多次了，這次虧損的絕對值雖然是最大的，但相對值并不是最大的。1996年香港聯想巨額虧損，聯想的現金流都快斷了，那時的情況比今天要危險得多。因此對付今天的這個局面，他的心里更有底一些，更踏實一些，對員工、對董事會、對投資人來說，大家心里也都會覺得更踏實。
柳傳志也堅信楊元慶重新出任CEO能夠帶領聯想走出困境。“現在的聯想集團與2004年時完全不一樣，已有質的變化。如果沒有前面幾年的鍛煉，元慶是不會擔任CEO的。”在柳傳志眼里，楊元慶已經非常成熟了，絕對是IT行業里非常優秀的CEO。除了業務感覺好以外，楊元慶已經把具體怎么打仗上升到理論和實際聯系的道路上，懂得怎么樣去建班子、定戰略。像外界擔心的那種捅大窟窿的事情不會出現。他的隊伍動態調整、適應環境的能力已經具備。
老驥伏櫪 壯心不已
在柳傳志這次重新出山執掌聯想集團董事局主席之前，他已經較少顧問聯想集團的事務。但也正是從聯想集團近乎全身而退的這四年，給柳傳志騰出了時間和精力，開辟了一塊新的巨大天地。如今的柳傳志已不是當初死守著PC的柳傳志了，自從辭去聯想集團董事局主席之后，他就將主要的精力投入到聯想控股的投資業務當中。經過幾年的精心栽培，聯想控股旗下的聯想投資和弘毅投資已經分別成為國內風險投資和私募投資領域的翹楚。去年聯想控股又啟動了直接投資基金，準備大規模進軍一些非常有前景的新興產業。正是在這段時間，柳傳志完成了從企業家到投資家的轉變。
然而，聯想集團仍然是他最割舍不下的一塊產業，這是因為在聯想25年的發展歷史上，他經歷了太多的風風雨雨和巨大壓力，傾注了太多的個人感情和恩恩怨怨。1993年下半年，他在香港聯想的上市審批過程中耗費了相當大的精力，以至于事后感到非常疲憊。第2年3月，陷入對聯想發展方向無休無止爭吵之中的柳傳志覺得“自己快要崩潰了”，他的美尼爾癥發作，不得不在醫院住了70天，疾病給他留下了嚴重的后遺癥——一只耳朵幾乎完全失聰，需要借助助聽器才能聽到別人的聲音。類似的經歷還有1996年香港聯想的巨額虧損以及其后的倪柳之爭。經歷過那些艱難歲月的柳傳志在去年上半年還曾經感慨，如果他再做聯想，可能不會再這么拼命了。可是去年下半年聯想危機一顯露，他還是情不自禁地投身其中，為了拯救聯想而甘愿冒“晚節不保”的風險。
如今在很多外人看來，老柳就是個和藹可親的老頭；事實上，在他“和藹可親”的外表下，有著爭強好勝的心，這才是他的本性。還在上中學的時候，他喜歡讀《牛虻》和《鋼鐵是怎樣煉成的》，把《水滸》中一百單八將的名號背得滾瓜爛熟。1961年高中畢業時，他夢想成為一名空軍飛行員，結果考上了西安軍事電子工程學院，學了雷達專業。1985年，聯想成立不久，他還曾經因為深圳的出租車司機歧視北方人而要跟他們打架，因為賣電容的公司不肯退貨而雇了工人到人家辦公室門口吵架。
正是他的這種個性，才造就了今天的聯想。聯想分拆之后，他之所以將最重要的聯想集團的重任交給楊元慶，其實是因為他從楊元慶的身上看到了自己年輕時的樣子。以前的他也是毫不妥協，勇往直前。
柳傳志重新出山也緣于他無法容忍失敗的個性。2003年，神州數碼進軍手機分銷業務出現重大虧損。有一天，他竟然帶著曾茂朝、李勤等神州數碼的幾位董事，加上聯想控股總裁室的全體成員，一起“殺”到神州數碼，“這個錯誤不是初犯，是再犯！”在他的堅持下，董事會當場決定將兩位副總裁撤職，把郭為的年薪扣去1/3以示懲罰。而在談到這次重新出山何時收手時，柳傳志斬釘截鐵地表示：直到聯想集團回到成功的軌道上以后。
他也無法容忍拖延。在弘毅投資總裁趙令歡的眼中，柳是非常嚴厲的。加入聯想的第一年，他沒少接受柳傳志的敲打。一開始他給柳傳志匯報工作，柳傳志給他一些建議，有些建議他覺得不對，但是出于尊重也沒有反駁。過了一段時間，柳傳志見他沒有動靜，就找到他：“令歡，那件事情你到底聽懂了沒有，還是聽懂了沒有去做？答應的事情就一定要做！”話說得非常重。
但柳傳志也非常懂得包容和妥協。他知道在追求終極目標的過程中，包容和妥協必不可少。他在頑強地改變那些自己能夠改變的東西時，也有足夠的胸懷去包容那些他不能改變的東西。而且，他有足夠的智慧去分清什么是自己能夠改變的，什么是自己不能改變的。
“到河對岸是我們的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯之外，什么結果也沒有。聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。”
“聯想的成功不僅僅是自己的成功，也是中國企業的成功。作為中國人，我們對聯想寄托了太大的希望。”聯想集團獨立董事、寬帶資本董事長田溯寧認為。當然，這種希望也變成了沉甸甸的壓力，壓在聯想的心上。
在柳傳志的心目中，有一個目標是永遠不變的，那就是要把聯想辦成一家偉大的國際公司。“什么叫做偉大的國際公司？第一，它要經得起時間考驗；第二，要有一定的噸位；第三，它要有社會貢獻，能夠為中國的國家品牌，為中國企業的國際化，為中國的科技進步、企業管理和文化輸出做出貢獻。”
“聯想集團至多三年會有大面貌的改變。這個改變離偉大的公司還差很遠。但這是我們的目標。”柳傳志說。（編輯：Kobe）
進入論壇>>聲明：IT商業新聞網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考。新聞咨詢：(010)68023640.推薦閱讀
中國惠普相關負責人透露，此次全員減薪是全球統一行動，中國公司亦不例外，減薪比例與全球執行統一的標準。全球副總裁級別的高管將降薪15%，其他高管為10%，普通員工為2.5%至5%不等。 【IT商業新聞網訊】2月20日上午>>>詳細閱讀
本文標題：柳傳志：老帥的斗志
地址：http://www.xglongwei.com/a/xie/20111230/207008.html
網友點評
精彩導讀
科技快報
品牌展示