【IT商業新聞網】聯想集團2008財年第二季度財報是11個季度以來聯想的首次虧損，也是聯想自并購IBM PC部門以來的最艱難時刻。面對這張難堪的報表，楊元慶坦率承認“聯想在海外的業務模式仍處在非常初步的階段，產品競爭力不足，導致利潤難以控制”。
這意味著，一向以世界級跨國企業自居的聯想終于看清了與競爭對手的差距。與一年半前迫不及待地向業界宣布“聯想已經成功完成與IBM PCD的業務整合”，半年前躊躇滿志地聲稱“如果PC行業進入了冬天，聯想也最有條件順利度過”的表態相比，楊的認識拐了個180度的大彎。
“三月盈利”的奇跡是如何誕生的？
平心而論，聯想目前的困境并不能抹殺楊元慶所取得的成績。無論從哪個方面來看，聯想并購IBM PC部門都是中國企業前所未有的成功，并購讓聯想獲得了品牌影響力、市場份額和技術，擁有了國際化的管理團隊和國際公司的治理架構，從而具備了參與全球性競爭的資格和能力。并購后的三年多時間里，聯想財報表現也相當不錯，即使在全球企業并購史上也是一個堪稱良好的記錄。
更重要的是，聯想借并購IBM PC部門抓住了筆記本電腦市場爆發的產業大勢，這也是聯想“蛇吞象”沒有重蹈明基、TCL并購覆轍的關鍵所在。作為PC標準的制定者，在世界眼中IBM幾乎就是PC機的代名詞，這是明基并購的西門子手機部門所不能比的。而彼時臺式機時代向筆記本電腦時代過渡的大幕剛剛拉開，這與TCL剛拿到湯姆遜的CRT技術，平板電視就成了市場主流的境遇不啻為天壤之別。
聯想對并購時機和對象的選擇極為準確，楊元慶也以自己的“一意孤行”證明了他確實“更懂PC”(柳傳志對其的稱贊)。在臺式機時代，聯想、方正、同方等國產PC廠商牢牢占據了國內絕大多數市場份額，惠普、戴爾等跨國公司并未占到便宜。但高端的筆記本電腦市場完全是跨國公司的天下，國產廠商普遍缺乏設計制造筆記本電腦的能力(聯想集團CTO賀志強曾告訴《中國企業家》，聯想直到2002年都不能獨立設計筆記本電腦，其他國產品牌在這方面的差距更大)，品牌影響力更是無從談起。聯想借并購實現了這一跨越，而方正、同方等廠商則因這一致命缺陷無法彌補，在產業大勢變化后逐步衰落下去。
這也是聯想在并購IBM PC部門后僅三個月便扭虧為盈的關鍵所在。IBM PCD的虧損并沒有財報表面上看起來那么大，IBM PC當時的毛利是22%，遠高于聯想的15%和戴爾的11%。ThinkPad的利潤更高，始終是PC部門的利潤源泉。但IBM產品多元化，PCD的利潤遠低于服務器等部門，同時它又與這些部門共享研發、采購、銷售及市場，分攤的成本過高，這是虧損的主因。而聯想基本上是個純PC公司，不存在分攤費用的問題。同時，聯想的準備工作做得較為充分，在短時間內有效的維系了客戶關系，沒有出現IBM原有客戶大幅度流失的現象，在運營上又做了一系列組織架構的合并和區域的重新調整，節省了不少費用。再加上筆記本電腦帶來的豐厚利潤，“三月盈利”的奇跡就此誕生。
這種成功是運氣和實力相結合的結果，楊元慶卻過于自信地認為這完全是實力的體現，不到一年就開始放棄IBM的保護，提前兩年棄用IBM品牌，并購未滿三年便宣稱已經整合成功。聯想過早的認為自己已經是一個世界級的跨國企業，擁有了全球運營和跨國管理的能力，想要借奧運東風，畢其功于一役，打造聯想全球品牌。
整合中沒踏準的戰略
但聯想猜中了開頭，卻猜錯了結局。聯想看到了筆記本時代的到來，卻忽視了其消費電子化的趨勢。臺式機時代向筆記本時代變遷的同時，也正是PC消費電子化的前夜。從2005年起，這一進程明顯加快，到2008年第三季度徹底完成這一轉變。該季度全球筆記本電腦出貨量與2007年同期相比增加了40%，達到3860萬臺。全球臺式機出貨量與去年同期相比則下降了1.3%，僅為3850萬臺。
這是PC產業的一個“分水嶺事件”，它意味著筆記本電腦再也不僅僅是人們印象中的商務工具或小康消費產品，而是人人都可以消費得起的電子設備。在各大企業大幅壓縮電子設備支出的大形勢下出現這種逆轉，徹底證明了消費市場所擁有的潛力。
在惠普和宏將消費市場作為主攻方向，以商用為主的戴爾也在全球建渠道轉攻消費市場的同時，聯想應對卻極為遲鈍。2005年，并購IBM PCD就已經基本結束，但直到2007年聯想才成立相關的全球消費部門。當“EEE PC”這種PC產業近年來最具顛覆性的產品出現時，聯想的第一反應竟是不屑一顧，當其真正重視起這個市場時，已遠遠落后于競爭對手。
“2005年到2008年間，是全球PC消費市場發展的黃金時期，而聯想并沒有抓住。現在再推這個市場，花費相同的精力和資金，已無法取得相同的效果”，Gartner中國硬件市場首席分析師葉磊多次批評聯想在消費市場的決策過于緩慢。“其實這也可以理解，畢竟高層精力和公司資源都有限，聯想業務從中國一下子擴展到全球，發展要有個輕重緩急，聯想認為保商用市場更重要也正常。”
同時，聯想疲于應付內部的挑戰，跨國管理能力不足的問題遲遲未得到解決，在還沒有培養起屬于自己的國際化管理人才時就已經身處激烈的國際競爭環境之中。為開拓國際市場，大批“洋干將”走上聯想高層崗位，出現了計世資訊總經理曲曉東所評論的“表面上是聯想整合IBM PCD，事實上變成了PCD整合聯想”的現象。聯想不但沒有把本土的成功經驗復制出去，反而因激進的推行文化變革在短短兩三年內失去了數位副總裁級別的本土高管。聯想對國內市場和媒體的關注度也持續下降，過去三年內國內消費者對聯想的滿意度評級出現大幅跳水，互聯網上對聯想產品和服務的負面評價鋪天蓋地。
不僅如此，過去兩三年中，聯想的多元化的發展戰略也基本走到了末路。2008年，聯想將手機業務部門以1億美元賣給母公司聯想控股旗下的私募基金，徹底放棄了這一市場。服務器等利潤較高的產品在國內的市場份額遠落后于曙光、浪潮等國產廠商，在海外市場更是可以忽略不計，而競爭對手們則都在多元化方面收獲頗豐。
這可以被理解成把所有資源都集中于一點的專注，但同時也意味著當PC產業衰退時，聯想受到的沖擊會比對手要大。
資本市場的反應充分說明了這一點。聯想公布第三季度財報當天，股票在香港下跌2.7%，今年以來已下跌31%，1年內暴跌72%。而戴爾的股票今年以來只跌了4%，1年內跌了49%。惠普的股票今年以來跌了不到1%，1年內跌了15%。宏的股票今年以來跌了1%，一年內僅跌了7%。
背水一戰，形勢嚴峻
為了確保在當前經濟環境下實現更好的增長，退守國內就成了聯想必然的選擇。聯想用高層調整和人員重組等一系列舉動傳達出清晰的信號：聯想將從高端的企業市場轉向低價的消費者市場，向海外新興市場復制在中國市場的管理經驗。
正如柳傳志所言，這其實是聯想整套系統的調整，涉及研發、采購、供應鏈，到市場、銷售、服務等各個方面。
這些舉措在長遠來看可能收到效果，但短期內很難緩解聯想目前的困境。2009年全球PC產值和出貨量雙雙下降目前來看幾成定局，新年前后(1月、2月、3月)傳統上又是PC銷售淡季，再考慮到1.2億美元的重組費用也將會在這一季度中體現，聯想第四季度財報不會好看到哪里去。
因此，擺在聯想面前的首要問題并不是短期內盈利，而是如何熬過冬天，練好內功等待春天的到來，畢竟聯想手頭還有13億的現金，可以從容地解決結構性問題。“葉磊認為只要大中華區業務不出問題，聯想就永遠有希望，到2009年下半年，政府啟動的4萬億拉動內需計劃中一些項目將會落實，會帶動相應的IT預算，從而刺激PC產業的增長。
但聯想面對的形勢依然空前嚴峻。聯想以“貿工技”起家，這一點曾一度飽受詬病，被評價為太執著于掙“快錢”，忽視了對長遠發展的投入。這種說法不無道理，聯想多元化的失敗(聯想手機目前的尷尬境地也是一個例子)與此密切相關。但如今PC已離開科技舞臺的中心，更多的是以整合、承載新技術的平臺出現，很可能十年內都不會有什么突破性的創新。業界公認，全球市場份額排名前三的PC企業才可能取得未來的競爭資格，這也是業界巨頭們紛紛通過并購來擴大市場份額的原因所在。
這正是聯想的關鍵問題——資源有限，能力不足。要在PC這行玩下去，沖擊市場份額三甲就是不容置疑的戰略目標。而實現這一點一方面要靠并購來占領更多的市場份額，造勢；另一方面要在合適的時機推出類似iPhone(手機上網)、Wii、EEE PC這樣廣受市場歡迎的產品，走量。受財力、跨國管理能力及經濟形勢所限，聯想正在全面退守國內，在并購方面的舉動會相當謹慎。此時能否推出受歡迎的產品就成了關鍵。
接管了IBM的設計團隊之后，聯想在PC技術上已躋身于世界前列。ThinkPad至今仍被公認為全球技術最好的商用筆記本電腦，商用市場的技術要求通常也比消費市場高，聯想在技術方面并不存在太大的問題。2009年1月，聯想又并購了Switchbox公司，致力于發展新的業務以及互動的科技，但并購原因至今秘而不宣。外界只知道聯想看中了這家公司的技術，保密一直將持續到聯想有產品推出為止。或許，這就是聯想期待中的殺手锏作品。
技術能力強自然是優勢，但絕不是決定性的因素。ThinkPad X300就是個典型的例子，這是筆記本電腦設計技術的極致，但市場表現卻遠不及蘋果的Macbook Air。更多的問題出在市場定位、渠道、供應鏈反應速度方面。正如楊元慶所說：“聯想要進一步清晰化、區隔化產品定位，建立對應的端(市場)到端(設計)的組織結構，快速地應對市場變化，建立更符合行業特點的文化基礎。”
而楊元慶在如何進行端到端整合方面經驗豐富，中國市場有很成熟的模式，這是楊一手打造的，現在是需要時間把這個模式很好的在全球復制，但這在短期內無可避免的會帶來震蕩，而柳傳志的出山恰恰能為他起到減震和保護的作用。
因此，“楊柳配”是當前局勢下的最佳組合，也是聯想的背水一戰。柳傳志掌控全局，楊元慶則回到了自己更為熟悉的CEO位置。柳傳志本人也公開表態，自己主要是在戰略方面起把關和幫忙的作用，更多的工作著重點還是要靠楊元慶。因為，“他是帶領聯想走向偉大的最合適人選”。
楊的激情和能力毋庸置疑，但他也許應該重溫一下2003年多元化失敗后的反省:“對自身主觀能力的估計過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收；此外，我們的企劃能力、戰略管理能力嚴重滯后于公司的發展也是重要原因；另一個根本的問題就是我們干部的開拓變革執行力不夠。”
或許，當年的這一反省，仍有助于理解今日的“戰略執行不到位”。PC市場與五年十年之前已不可同日而語。那時是在雪山之巔，一聲輕響就能引發雪崩，如今卻更像在平地上打滾。而反觀聯想九年前向技術和服務轉型的“三年期戰略規劃”與一年半前的“對IBM PC的整合成功”，骨子里的東西(輕易的樂觀與自信)又何其相似！
不過，聯想依然是中國最優秀的公司，擁有強大的自我修正能力，曾經多次在普遍看空的情況下創造奇跡，現在的局面也遠沒有壞到不可收拾的地步。關鍵是不能著急，急躁冒進非但于事無補，反而可能導致戰略的執行和落實發生扭曲和變形，而楊元慶已經不是第一次吃這個虧了。（編輯：Kobe）
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本文標題：聯想并購坎坷路：形勢嚴峻，背水一戰
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